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De nouvelles méthodes de gouvernance voient le jour et gagnent en popularité, tant dans le monde des entreprises que dans le secteur associatif. La gouvernance partagée, ou intelligence collective, est l'une d'elles. Elle se construit autour de la participation de tous au projet et aux décisions.

La question qui se pose au sein d’associations qui ont choisi la gouvernance partagée est la suivante : comment va-t-on fonctionner ensemble ? "Souvent, le projet est là, il est inspirant et les membres du groupe se sentent mobilisés et motivés. Après cette courbe d’enthousiasme, on se fatigue, on s’essouffle. On a du mal à poursuivre le projet. Les réunions n’en finissent pas, on a du mal à prendre les décisions,…" C’est à ce moment là qu’intervient généralement Bénédicte Allaert, membre de l’Asbl Consommateur Responsables (RCR). Depuis 4 ans, elle donne des ateliers qui fournissent des outils propres à la gouvernance partagée au sein des collectifs citoyens et qui peuvent être mis en place directement. Testés, approuvés ou rejetés. Ces outils sont issus de la "sociocratie" : un ensemble de méthodes qui facilitent la participation de tous et un partage du pouvoir. "Cela ne signifie cependant pas que le pouvoir est absent." Entretien.

Qu’est-ce qui caractérise la gouvernance partagée ou l'intelligence collective ?

Le cadre (du processus et non des personnes) est l’ingrédient de base. Il facilite la liberté et la responsabilité de chacun car il enlève des craintes quant à la prise de décision, à l’organisation, à la manière dont on fait grandir le projet. Les membres du groupe, rassemblés autour d’un projet, en définissent les valeurs et la raison d’être. Il existe différents modes de décision sur lesquels il faut s’accorder, le principal étant la gestion par consentement (lire par ailleurs). Les rôles sont déterminés : à côté du facilitateur, qui dispose d’un certain pouvoir, il y a les rôles primordiaux des "gardiens" de la raison d’être, de la gouvernance et du relationnel. Enfin, il y a les outils caractéristiques à l’intelligence collective.

Comment s’organise le processus décisionnel dans une structure qui n’est pas verticale ?

Il est important de déterminer comment chaque type de décision sera pris.

La gouvernance partagée fonctionne, particulièrement pour les décisions importantes, par le biais du consentement. C’est la méthode la plus participative et structurée : au départ d’une proposition co-construite, le groupe la bonifie et l’amende afin que chacun puisse "vivre avec", consente à ce qu’elle soit suffisamment bonne et qu’on puisse alors la tester. Le principe, c’est que personne ne dit : "non".

La partie "révolutionnaire", c’est la co-construction par le groupe d’une proposition dont on connaît exactement l’origine et la raison d’être. Le ressenti de chacun face à cette proposition intervient  dans le processus. Si l’avis général est favorable, on continue les tours systématiques en ajoutant des amendements. Ceux-ci ne sont pas des préférences mais des éléments qui améliorent la proposition dans son essence. A ces bonifications suit un tour d’objection. On quitte alors les ressentis pour s’inscrire dans une prise de position sur le risque. C’est le propre de l’intelligence collective : écouter celui qui émet une objection car celle-ci se fait au bénéfice du projet. On essaie alors de lever cette objection par de nouvelles propositions. A noter qu’une proposition peut être renvoyée à l’étape de réflexion si elle n’est pas reçue favorablement.

Ce processus peut être long et fastidieux au début. Mais les choses s’accélèrent avec le temps et l’expérience.

Le leadership n’est donc pas clairement défini ?

La gouvernance partagée ou participative suit des outils qui confèrent un certain pouvoir : au facilitateur puisqu’il mène la danse; au clarificateur, auto-désigné, lorsqu’il résume la proposition à la fin du processus. Chacun a un pouvoir de proposition.

La gouvernance collective peut-elle s’appliquer dans n’importe quel type de structure, prenons l'exemple d’entreprise ou de groupes étoffés ?

La sociocratie vient du monde de l’entreprise. Mais on ne peut pas mettre 10 000 personnes autour d’une table. Il y a donc différentes manières de se structurer : par cercles de réflexion, à la fois en lien les uns avec les autres et avec un "groupe cœur". Une fois son mandat établi, chacun a la souveraineté sur les propositions et décisions qui lui incombent, sans devoir rendre de compte ni demander d’autorisation. Une fois les mandats clairs, l’autonomie y est totale. On se rend compte qu’on n’a besoin ni d’autorité ni de sanction car celles-ci viennent du cercle. Mais une telle prise de décision nécessite d’avoir construit la confiance.

Ca ne fonctionne que si l’adhésion au projet et au cadre est totale…

Bien sûr, ce n’est pas magique ou miraculeux. La méthode se fonde sur la bienveillance ; l’écoute et la parole active. On va droit au but, on ne s’écoute pas parler,… Cela fait partie du cadre que chacun s’engage à respecter et à faire respecter. Du coup, lorsque l’on a affaire à des profils compliqués et destructeurs comme celui du manipulateur, nos outils ont du mal à le gérer.

Les dysfonctionnements sont souvent dus à un cadre mal ou non défini. Il faut alors fédérer autour de lui.

L’adhésion est-elle plus grande dès lors que tout le monde participe à la construction du projet ?

Les gens se sentent à l’aise de vivre avec une décision prise par consentement, même si elle ne leur convient pas entièrement, parce qu’ils ont été entendus, qu’ils ont trouvé un espace pour déposer leur ressenti aussi.

C’est ce ressenti, l’élément novateur ?

Un parmi d’autres ! On ajoute aux traditionnels questionnements sur les forces, les faiblesses, les risques et les opportunités celui de l’expression et du ressenti qui est primordial. Mais aussi une réflexion "méta" (qu’observe-t-on dans le processus ?) ainsi que des alternatives. La consigne est d’être le plus fou et le plus créatif possible. Dans le cadre défini par l’intelligence collective, on remarque qu’il y a plus d’engagement personnel et d’innovation.

On s’inscrit dans une forme de transition dans l’idée même de la gouvernance. On n’est ni dans la verticalité ni dans l’horizontalité : il y a d’autres manières de faire, qui ne vont pas nécessairement de soi car elles sont éloignées de la façon dont on a été éduqué. Mais ces outils ont fait leurs preuves.

On parle beaucoup de "bonne gouvernance" en politique. Pourrait-on envisager l’application de l’intelligence collective au niveau des structures publiques ?

Ca l’est déjà ! Certains départements du SPF Finance l'ont adoptée. Prenons l’exemple du mouvement Podemos en Espagne qui s’est structuré sur base de la gouvernance partagée et s’est transformé en force politique. A Bruxelles, un mouvement citoyen dont la démarche suit le processus collaboratif, se crée autour de l’innovation. Son objectif est de proposer une liste aux élections communales prochaines et d'ainsi avoir de l’incidence sur les politiques locales bruxelloises.

Cette méthode est-elle dans l’air du temps ?

Elle s’inscrit dans un contexte historique précis où nombreux sont ceux qui arrivent à la conclusion que certains modes de fonctionnement sont inadaptés. Les citoyens, la communauté se mobilisent autour de services et de thématiques désertés par les politiques publiques. Ce contexte est favorable à la prise de décision commune au bénéfice de tous. On se questionne sur notre rôle dans la société, le sens de l’emploi, la manière dont on vit ensemble... Tant de jeunes sont, par exemple, contraints de vivre en colocation : ceci implique de prendre des décisions ensemble. C’est une remise en question systémique. Une mode? Oui. Mais qui a du sens aujourd’hui, dans ce contexte-ci.