Burn-out: il n’y a pas de fumée sans feu

Patrick Van Campenhout Publié le - Mis à jour le

Sciences - Santé

Le syndrome du burn-out, la grosse déprime des bosseurs, n’est pas pris à la légère par les médecins. Mais cette pathologie importante (voir chiffres) appelle certainement à une réflexion sur les causes fondamentales de son émergence dans le monde des entreprises. Et il est bon à cet égard de remettre en cause les pratiques managériales qui mènent à ces accidents de vie.

En septembre 2011, l’Insead invitait le "sociologue-clinicien" Vincent de Gaulejac (professeur de Sociologie à l’UFR de Sciences sociales de l’Université Paris 7 Denis-Diderot) afin qu’il puisse offrir un "autre regard" sur cette problématique (cette conférence est toujours visible gratuitement via la section "iTunes U" d’iTunes). Dans cet exposé, il explique que "les conditions objectives du travail en entreprise ont évolué de manière positive, mais les conditions subjectives, le rapport au travail, déclinent". C’est de là que découlent des problèmes, des symptômes, le stress, le burn-out Ce dernier terme, "brûlure interne" en français, est tiré, dit-il, de la psychiatrie anglo-saxonne. Il le décrit comme "le sentiment d’être consumé de l’intérieur, d’être vidé, pompé On parle d’épuisement professionnel, de dépression". Au plan professionnel, c’est grave : "Il y a une perte de sens, ceux qui sont atteints ne comprennent plus ce qu’on leur demande. Il y a aussi des troubles psychologiques plus graves, nécessitant une hospitalisation."

La gravité relative du mal ? "Dans certaines entreprises (il cite une grande banque américaine, NdlR), cela affecte un nombre significatif: 8 personnes sur 12. On n’est donc plus ici dans le phénomène personnel, mais dans un phénomène global." Et d’évoquer les cas malheureux des suicides chez France Télécom, Renault, mais aussi à l’Office national français des forêts, dans les commissariats de police, dans le travail social, dans les universités

Bref, partout où la pression est intense et où les gens sont pris dans un mouvement qu’ils ne comprennent pas et qui leur cause un malaise profond. Vincent de Gaulejac chiffre prudemment : "Sans se réfugier dans la quantophrénie aiguë (maladie de la mesure), et en parlant des troubles liés aux paradoxes et de contradictions dans le travail, plus de 50 % des salariés français disent éprouver du stress au travail ! Ce stress a un coût." On parle de "RPS" ou "risque psychosocial". Pourquoi cet emballage ? "Il permet d’approcher le problème sans controverse : ça touche le psycho et le social, au sens large. Ce qui permet de le faire accepter par les acteurs de l’entreprise et de la société."

Et on en vient à l’analyse des causes. Une hypothèse : la conception de l’humain au travail a changé en profondeur. Pour Vincent de Gaulejac, il y a eu les affrontements du capitalisme industriel avec, à la clé, une forme d’équilibre entre les capitalistes et les travailleurs passant par la résolution musclée des conflits sociaux. Et cela, historiquement, jusqu’à l’émergence du compromis social à tous les niveaux, de l’Etat-providence aux institutions internationales comme le BIT. On synthétise.

Et maintenant ? On assiste, selon Vincent de Gaulejac, aux résultats de l’intégration des concepts de l’ultralibéralisme, de Milton Friedman, notamment, vers le concept de "gestion des ressources humaines". "Au lieu de remettre l’humain au cœur de la gestion, on le considère comme une ressource " Est-ce paradoxal ? "Oui, le paradoxe, c’est que ce n’est plus alors l’entreprise qui est un moyen de ressource pour l’humain, mais le contraire. L’humain, le capital humain, n’est plus qu’un moyen. On veut optimiser sa productivité." Et la société est imprégnée de ce concept : "Songez à l’angoisse des parents face à la réussite scolaire des enfants. On doit les préparer. On gère le capital humain des enfants pour qu’ils deviennent performants dans tous les registres, pour entrer dans cette culture de la performance et devenir des outils pour les entreprises."

Et l’entreprise ? Vincent de Gaulejac cite l’exemple IBM dans les années 70. "Un modèle de performance économique, mondialisée, animée par un projet superbe, "win-win", réconciliant l’homme et l’entreprise dans le but de faire progresser l’humanité, tout en gagnant de l’argent. La performance est là : l’informatique est un succès pour l’humanité, avec, pour les employés, des conditions sociales et financières confortables. On motivait psychiquement les individus pour les mettre en phase avec les projets de l’entreprise. Avec un potentiel de développement personnel. En leur donnant même des actions de l’entreprise, de manière à neutraliser l’opposition capital-travail. Les gens chez IBM disaient être exploités de manière agréable." Il y avait cette alliance entre les contreparties objectives, salaires, avantages, et les contreparties subjectives, le sentiment de se battre pour remporter des challenges, rappelle-t-il

Ce modèle a été repris et mis en musique par les grandes entreprises de consultance, modélisant les secrets de l’excellence. Où en est-on aujourd’hui ? "On a le nez sur les résultats, sur la valeur de l’action, sur les demandes des actionnaires. On passe à un modèle de pure gestion, pragmatique, efficace, de rentabilité, axé sur les objectifs. Il y a la bonne gestion, performante, ou la mauvaise qui ne l’est pas ! Est-ce idéologique ou non ? Oui, ça l’est. Où est passée la grande histoire des entreprises comme celle d’IBM ? Le but de l’existence de l’entreprise et de ses membres devenant une conception : la fructification du capital humain. Et on y croit On veut être excellent"(référence au bouquin de McKinsey, Tom Peter et Robert Waterman, en 1981, "Le prix de l’excellence"). Et on veut être excellent ? "Oui, et dans ce modèle, les gens n’aiment pas qu’on leur parle d’échec. On dit : il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions. En clair, on fait comme si le problème n’existait pas. Comme si on ne devait pas parler du cancer lorsqu’il n’y a pas de thérapie C’est oublier que le diagnostic n’est pas la cause du mal. En décrivant le mal, on se donne les moyens de le guérir. Mais dans les écoles de gestion (la conférence a lieu à l’Insead, NdlR), on ne veut pas de cette vision. La gestion des ressources humaines sert à créer des humains en forme, capables de mener à bien des projets Et la psychologie dans les formations de gestion se réduit souvent à cela ou à l’appui du marketing comportemental. Pourquoi ce modèle ne fonctionne-t-il pas ? Pourquoi ce modèle conduit-il à des crises, écologique, économique, psychosociale ? Pour mettre les ressources humaines en adéquation avec des modèles de production de plus en plus complexes, il a fallu transférer une grande part du pouvoir de direction aux employés, en les transformant en unités de projets autonomes, capables de production, mais aussi de créativité. Et pour cela, il a fallu les impliquer psychologiquement dans les objectifs des entreprises de manière à transformer leurs ressources psychologiques en ressources de production. Ils sont donc entrés dans le mythe du "I want to be the number one", avec les attributs de la réussite. Comme les salaires délirants des grands patrons d’industrie qui ne peuvent se satisfaire de moins sous peine de ne plus passer pour un "number one". Ceci crée un univers artificiel déconnecté de la réalité. Les gens vivent dans des paradoxes constants qui les minent : on les veut autonomes, responsables et créatifs, mais ils doivent entrer dans un moule normé, adapté aux objectifs fixés." Et un jour, ils craquent.

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