Opinions

Il y a trente ans, l’Islandaise Vigdis Finnbogadottir devenait la première femme au monde élue à la tête d’un gouvernement. Elle jouissait alors d’une forte popularité. En témoigne le fait qu’elle a été réélue trois fois avant son retrait en 1996. Cet événement aurait pu marquer un tournant pour les femmes de toutes les professions, et donner le signal que leurs compétences en matière de leadership étaient aussi efficaces et aussi respectables que celles de leurs collègues masculins.

Et pourtant, trois décennies plus tard, les perspectives ne semblent guère réjouissantes. Le nombre de femmes leaders a certes légèrement augmenté, mais leur proportion reste faible. En 2010, les femmes n’occupent que 90 sièges (17%) sur 535 au Congrès américain: 73 d’entre elles siègent à la Chambre des représentants et 17 seulement au Sénat. Actuellement, dans les 192 pays membres que comptent les Nations unies, il y a huit femmes présidentes, 9 femmes Premier ministre et trois reines régnantes, c’est-à-dire 10% de femmes à la tête de gouvernements au total.

Reste qu’en 2009, les femmes occupaient 49% des emplois aux Etats-Unis et 50% de l’ensemble des postes de managers. Plus significatif encore, un rapport du département américain du travail a montré que les femmes étaient plus nombreuses que les hommes aux postes de cadres dans les métiers de la finance, des ressources humaines, de la formation, de la médecine et de la santé, de l’audit et de la comptabilité, de l’analyse budgétaire, de l’immobilier et des services sociaux et communautaires. Ainsi, alors que les femmes ont substantiellement progressé au niveau de l’encadrement moyen, les statistiques restent terriblement démoralisantes au niveau des échelons supérieurs. En 2010, selon le classement de Fortune 500, seuls 2,8 % des dirigeants d’entreprises étaient des femmes. Au sein du FTSE 500, la situation est encore plus déprimante, puisque seulement 1,8% des compagnies sont dirigées par des femmes.

Heureusement, il existe quelques lueurs d’espoir. En Norvège par exemple, environ 44,2% des membres de conseils d’administration sont des femmes. Et ce n’est pas un hasard. En 2008, le pays a voté une loi obligeant les sociétés anonymes publiques et les sociétés cotées à compter au moins 40% de femmes dans leurs conseils d’administration. Evidemment, le reste du monde observe attentivement les effets de cette loi et, pour le moment, les résultats semblent positifs.

L’Espagne et la France envisagent sérieusement d’introduire une nouvelle législation ou des quotas officiels, tandis que la Suède espère atteindre ces 40% d’ici 2015. Et les pays ne sont pas les seuls à se fixer de tels objectifs. Les entreprises visent également des objectifs ambitieux en ce qui concerne le nombre de femmes dans leurs instances dirigeantes. Telecom, par exemple, a annoncé récemment vouloir 30% de femmes dans ses postes de direction d’ici quatre ans.

Les entreprises qui se fixent de tels objectifs ne le font pas par souci du principe d’égalité entre les genres, mais parce qu’elles ont un fort intérêt économique à agir ainsi. Un grand nombre d’études démontrent la valeur ajoutée des équipes formées d’hommes et de femmes. Par exemple, les entreprises possédant plus de trois femmes dans leur management réalisent une meilleure rentabilité sur fonds propres et un meilleur rendement des actifs que leurs concurrentes moins généreuses à l’égard des femmes. Leur score en matière de performance organisationnelle est également plus élevé. De même, les femmes siégeant dans les conseils d’administration se préparent sérieusement avant chaque séance, ce qui incite leurs collègues à en faire de même. Et ceci se traduit par des débats de haute tenue et, en finalité, par de meilleures décisions.

Ainsi, il y a clairement une valeur ajoutée à engager et à promouvoir des femmes aux plus hautes responsabilités. Mais, à quoi ressemble la vie des femmes qui occupent déjà ces positions ? Quand une minorité constitue moins de 15% d’une catégorie sociale, on parle alors d’alibi. Et toutes les personnes se trouvant dans une position d’alibi subissent une énorme pression, car elles deviennent très visibles et ont le sentiment de ne pas représenter seulement elles-mêmes, mais leur catégorie tout entière.

A partir de 25% - un taux qui constitue désormais l’objectif de nombreuses entreprises - elles représentent toujours une minorité, mais elles ne sont plus des alibis. Le taux de basculement se situe à 35% ; une fois ce niveau atteint, leur visibilité diminue et leur identité de femmes devient moins déterminante. Ensuite, au-delà de ce taux de 35%, lorsqu’une femme parle, elle est perçue en tant qu’individu avec son histoire propre, sa formation, ses valeurs et sa personnalité, et non plus en tant que "femme". Ses opinions et ses points de vue ne sont plus réduits à son sexe.

Il existe actuellement si peu de femmes aux postes de direction qu’elles y sont perçues comme des outsiders. Cette marginalisation crée une sorte de déficit de légitimité, car elles ne correspondent pas au stéréotype dominant (masculin) du leader. Les hommes sont associés à un comportement "autoritaire". C’est-à-dire qu’ils sont plutôt proactifs, péremptoires, dominants, et dans le contrôle de la situation. Alors que les femmes, par contraste, sont associées à des "valeurs communautaires", à savoir une attitude amicale, secourable, chaleureuse et attentionnée. Et si l’on se penche sur ces deux ensembles de valeurs, il apparaît clairement que c’est l’attitude autoritaire que l’on va associer au leadership.

De nombreuses femmes leaders en concluent que la seule manière d’asseoir leur légitimité est d’imiter leurs pairs masculins. Toutefois, la réponse est loin d’être aussi simple. En imitant le comportement des hommes, elles violent les stéréotypes de leur sexe et créent une impression d’inauthenticité. Ce qui peut les pénaliser dans leur rôle de leader. Les femmes seraient mieux inspirées de combiner les deux ensembles de valeurs, féminines et masculines. Indra Nooyi, la CEO et présidente du conseil d’administration de PepsiCo, le fait très bien. Elle sait prendre des décisions difficiles et montrer beaucoup d’assurance dans les négociations. Mais son entourage la décrit aussi comme extrêmement chaleureuse et attentionnée.

Et à l’avenir ? En dépit des statistiques décevantes que j’ai mentionnées au début de cet article, je crois que de nombreuses raisons incitent à l’optimisme. Je crois que durant ces cinq à dix prochaines années, on assistera à des changements considérables, et pour un mieux. Les femmes managers contribueront à cette amélioration, d’une part en comprenant qu’il existe un certain nombre d’attentes en matière de leadership organisationnel, et d’autre part en développant leurs compétences en conséquence. Et les hommes pourront à la fois apporter leur aide et retirer un bénéfice pour eux-mêmes, s’ils font l’effort de comprendre les problèmes spécifiques auxquels sont confrontées les femmes leaders.