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Bekaert est une véritable “success story” en Belgique, même si la Belgique représente moins d’1 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Comment fait-on pour réussir un tel tour de force ?

Je crois que tout avenir durable doit reposer sur une vision, une vision qu’il faut traduire dans des objectifs et une stratégie. En Belgique, nous avons souvent tendance à nous attacher au court terme. Dès que l’on sait où on veut aller, il y a une autre exigence : cela doit se réaliser dans une transparence totale à l’égard de tous les acteurs, à commencer par les actionnaires, le conseil d’administration et le management.

C’est votre option personnelle : partager une vision mais ne pas l’imposer ?

Cela s’est fait de la même manière dans le secteur des médias, où je travaillais auparavant, et cela fonctionne ainsi chez Bekaert. Si on impose une vision, cela génère des conflits au sein même de l’entreprise. Par contre, une fois qu’on est d’accord pour une stratégie, il faut mettre le paquet pour la faire aboutir. Et cela dépend de l’environnement dans lequel on évolue. Parfois il est propice; parfois, il faut prendre des décisions difficiles.

Vous veniez de la VRT avant d’arriver chez Bekaert, qui a 130 ans d’expérience industrielle derrière elle. Etes-vous crédible ?

C’est une question essentielle. Je n’ai jamais posé le moindre jugement sur la crédibilité industrielle de Bekaert. Les 130 ans d’histoire de ce groupe font sa crédibilité sur le plan industriel. A la VRT, on savait très bien comment fabriquer un programme de télévision. On ne m’a pas attendu pour cela. Par contre, moi, je peux poser la question : qu’est-ce que l’on peut faire mieux ? Cela s’est traduit dans la stratégie. Nous n’avons pas changé de métier, nous n’avons pas changé le nom de Bekaert, mais nous avons ajouté une "baseline" à notre nom : "better together". Il ne suffit pas de penser qu’on est le meilleur. Il ne suffit même pas d’être le meilleur. Mais nous devons convaincre d’autres acteurs qu’ensemble nous pouvons faire encore mieux. Et nous parlons ainsi à nos clients, à nos fournisseurs : avec Bekaert, vous faites un "win-win".

Et en pratique, comment cela se passe-t-il ?

Cela veut dire qu’il faut, par exemple, voir où sont vos clients, où sont vos marchés et en tirer les bonnes conclusions. Cela fait plus de 60 ans que Bekaert a construit sa première usine en Amérique latine et cela reste aujourd’hui notre marché le plus important. Ensuite, le groupe a investi en Amérique du Nord, puis en Europe de l’Est et, enfin, en Asie et en Chine, notamment. Pour sentir le changement, il faut aller sur place.

Avez-vous toujours cru à la croissance de la Chine ?

Personnellement, oui, mais c’est parce que j’y ai vécu. Je connais ce pays de l’intérieur. J’ai toujours vu son potentiel, j’ai vu sa détermination, sa manière de fonctionner Si vous additionnez cela à l’excellence opérationnelle d’un groupe comme Bekaert, vous pouvez convaincre un conseil d’administration d’investir.

Quand vous dites : “On est meilleur ensemble”, est-ce que vous dites la même chose à d’éventuels partenaires chinois ?

Evidemment. Il faut comprendre le pays. Les Chinois recherchent des partenaires qui peuvent leur apporter un bénéfice à long terme. Le court terme intervient peu. Et si vous parvenez à leur apporter le succès, ils seront prêts à partager ce succès avec vous.

Mais comment s’est passée cette mutation pour Bekaert qui était, au départ, une entreprise belge avec des activités internationales et qui est devenue, aujourd’hui, une multinationale ?

Nous sommes plutôt devenus une entreprise multilocale ! Dans chacun de nos investissements, nous avons voulu agir comme un acteur local avec des partenaires locaux et un management local. Le groupe compte 10 000 collaborateurs en Chine, dont au maximum 20 ne sont pas chinois ! En Amérique latine, nous travaillons avec 7 000 personnes parmi lesquelles 4 Belges ! Nous sommes présents pour veiller à ce que tout se déroule de manière conforme à la stratégie de Bekaert, mais nous sommes identifiés en Amérique latine comme une entreprise locale. Pas comme une société belge.

Donc, l’entreprise est de moins en moins belge….

Ce n’est pas ainsi qu’il faut voir les choses. Auparavant, la Belgique était plus importante car l’Europe était un marché plus important. Mais il faut être réaliste. La Belgique est un pays trop cher pour un groupe industriel. L’énergie coûte cher, les matières premières coûtent cher, la main-d’œuvre coûte cher Ce constat vous limite dans vos possibilités de croissance. Donc, le tissu industriel de Bekaert en Belgique s’est sensiblement réduit. Disons que nous y avons encore un ancrage émotionnel.

Pour quelle activité êtes-vous encore présent en Belgique ?

Nous maintenons ici notre centre de recherche et de développement, qui occupe 350 personnes. Mais il faut être vigilant : à 15 kilomètres de Courtrai, en France, on nous propose des avantages très alléchants pour y intégrer leur pôle d’innovation. Et on ne parle pas ici d’un déménagement au bout du monde. Le personnel pourrait même continuer à habiter en Belgique ! Ce n’est même pas une délocalisation

C’est un appel aux autorités belges ?

Le débat est au-dessus du niveau belge. C’est au niveau européen qu’il faut agir. Il faut que l’Europe puisse devenir un contrepoids économique crédible pour les autres zones économiques. Et nous n’y sommes pas encore. Est-il encore normal de se livrer une concurrence d’ordre fiscal entre la France et la Belgique ?

Cela explique aussi que vous avez délocalisé l’essentiel de vos activités ?

Nous avons vendu des activités. Nous avons fermé et arrêté des activités. Nous avons déménagé des activités. La délocalisation n’a jamais été le but de Bekaert mais bien la croissance. Prenons la Chine. La Chine pour Bekaert n’est pas une plateforme de production à coût réduit. C’est une plateforme de production pour un marché local. C’est un marché à part entière, où l’on produit et consomme. C’est cela la stratégie de base de Bekaert et celle qui explique en grande partie notre succès.

C’est devenu cela votre métier de patron : disposer d’un savoir-faire reconnu et l’utiliser là où se trouve le marché ?

C’est aussi simple que cela On peut être juriste de formation, être passé par les télécoms et les médias et se retrouver chez Bekaert : le métier, c’est d’abord de gérer de bonnes équipes dans le cadre d’une vision reconnue dans la transparence. Et c’est là que l’on peut faire la différence avec la concurrence. Les machines, les matières premières, tout le monde peut les acheter, mais ce sont les équipes qui vont faire la différence. Et dans notre modèle, une entreprise gérée par des Américains en Chine ou par des Japonais en Inde, cela ne peut plus marcher.

Cette diversification géographique est un facteur de croissance et de survie ?

Pour une entreprise comme la nôtre, qui n’est tout de même pas énorme, il est essentiel de pouvoir diversifier ses risques. C’est vrai sur le plan des produits comme sur le plan des marchés géographiques. C’est vrai qu’on nous demande parfois si nous ne sommes pas trop exposés en Chine. Moi, je réponds que le risque serait bien plus grand si nous n’y étions pas. Je dirais même que nous ne serions peut-être plus là aujourd’hui si nous n’avions pas été en Chine faire notre business.

Vous ne craignez pas que la Chine finisse par vous “emprunter” votre savoir-faire, votre technologie ?

Non. Tout simplement parce que nous sommes chinois ! Je suis chinois en Chine. Nous faisons partie de la famille.

Quels sont les autres marchés que vous explorez ?

Il y a l’Inde, évidemment, mais avec ses spécificités et sa structure très complexe. Mais nous n’allons pas commettre l’erreur d’envoyer des Chinois pour gérer notre présence en Inde. Nous travaillons actuellement à la formation de personnel local, comme nous l’avons fait en Chine. Ensuite, nous regardons également ce qui se passe en Russie. En ce qui concerne les produits, bien sûr, nous cherchons toujours. Mais nous devons rester dans nos compétences. A chaque fois que nous nous en sommes trop éloignés, cela n’a pas marché. Ces dix dernières années, nous nous sommes donc repliés sur nos métiers de base. Et ces cinq dernières années, nous avons alloué l’ensemble du budget de 70 millions d’euros par an à la recherche dans ces compétences existantes.

Pourquoi cette réticence ?

Cela fait aussi partie de la stratégie. Dans certains de nos nouveaux marchés, nous sommes en train de "réinventer" Bekaert et d’optimiser nos compétences du passé. L’ouverture à l’Est nous a donné d’énormes possibilités. Nous y avons développé une nouvelle base de production pour nos produits traditionnels, mais en répondant aux nouvelles exigences du marché.

Ça, c’est de la délocalisation !

De fait, nous avons déménagé là-bas. Mais, d’une part, cela nous a permis de bénéficier de la croissance dans la région. Et ensuite, à partir de l’Est et grâce à un meilleur coût de production, nous avons pu conserver des clients que nous aurions perdus au bénéfice de concurrents. Cela aurait conduit à la fermeture.

Peut-on encore être un industriel en Belgique ?

Cela devient de plus en plus difficile. Regardez ce qui se passe dans les pays émergents : les montants investis par ces pays dans la recherche sont énormes. Ce sont de réels investissements pour la croissance.

Quel regard portez-vous sur la crise institutionnelle en Belgique ?

Cela fait plus de 30 ans que l’on vit avec Pour nous, pour Bekaert, cela devient moins préoccupant même si nous occupons encore 2 500 personnes en Belgique. Pour moi, l’Europe est plus importante. Je me fais plus de soucis en voyant le manque de dynamisme européen pour créer un véritable marché commun face aux autres blocs du reste du monde. Et pourtant, nous avons des atouts, ne serait-ce que parce que nous bénéficions de structures sociales plus avancées. C’est la raison pour laquelle l’Europe est un exemple pour la Chine. Mais cela implique aussi que nous soyons capables de reprendre notre rôle de Belges dans l’Europe. Et pour cela, il faut que l’on trouve, le plus rapidement possible une solution définitive à ces questions institutionnelles. La Belgique a des atouts pour jouer un rôle important en Europe, notamment parce que c’est un petit pays qui baigne dans la multiculturalité. Pour le reste, nous voyons que les Allemands, les Français, les Anglais prennent des mesures pour sortir de la crise. Et nous ? Ce qui nous manque aujourd’hui, sur le plan politique, c’est la crédibilité. C’est cela le défi et je crois qu’il y a assez d’hommes politiques dans ce pays pour trouver une solution.