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Une contribution de Roald Sieberath, Multi-entrepreneur, startup coach et venture partner pour LeanSquare, et Professeur invité à l'UCL et à l'UNamur.


Chère S.,

Il y a un an, tu quittais ton monde du consulting (une firme prestigieuse, où tu semblais sur la « partner track ») pour le monde de l’entrepreneuriat. Et après une année relativement euphorique, tu cherches actuellement un second souffle.

« Etre ton propre patron », « n’avoir de comptes à rendre à personne », c’étaient tes slogans de liberté, tes motivations initiales.

Tu es loin d’être la seule : je rencontre de plus en plus d’entrepreneurs (h/f), qui après 10 ou 15 ans de carrière de consultant, envisagent de lancer leur propre startup.

Parfois, je suis épaté par le rythme, l’efficacité, le réseau, que ces ex-consultants arrivent à déployer, et qui les mettent nettement dans une catégorie plus impressionnante que bien des entrepreneurs débutants. J’ai pu voir ainsi des startups fort bien gérées, bien mieux souvent que par les entrepreneurs formés « sur le tas ». Il faut pouvoir reconnaître cette force, lorsqu’elle est bien appliquée.

Mais parfois aussi, ils ont encore trop gardé les modes de pensée du manager, alors qu’on sait, depuis l’étude sur l’effectuation menée par Saraswathy de l’Université de Virginie, que l’entrepreneur a son mode de pensée propre et différent : la pensée dite ‘effectuale’. Plutôt que de focaliser sur un objectif préalablement fixé, il va être plus adaptatif, focaliser sur les moyens qu’il a à sa disposition, créer des alliances « ad hoc », faire feu de tout bois,…

Certaines de ces attitudes sont plus naturelles pour des entrepreneurs moins formés ou déformés… J’ai rencontré récemment un entrepreneur (passé par 3 startups) qui disait avoir dû désapprendre une bonne partie de sa formation d’ingénieur de gestion…

C’est peut-être curieux, mais pour le manager ou consultant en phase de reconversion entrepreneuriale, la réussite passera aussi par la capacité à apprendre certes, mais également à désapprendre.

Oublier l’étude de marché « en chambre » pour aller à la rencontre des premiers clients, oublier les réflexes de « scale » (mise à l’échelle) pour faire précisément des choses qui ne « scalent » pas (Paul Graham de Y Combinator conseille d’appeler au téléphone les nouveaux clients qui viennent de s’inscrire sur le site… un réflexe qui n’est pas du tout « corporate »).

A moins chercher la certitude d’avoir raison (de toutes façons illusoire dans une startup), et avoir l’humilité de chercher le « product-market fit », en écoute étroite des premiers prospects.

On voulait n’avoir plus de patron, et on réalise qu’on en a un, peut-être encore plus exigeant : le client !

A défaut de ces adaptations, la consultante se retrouvera découragée, et finira par reprendre le chemin de la firme (d’autant qu’une expérience entrepreneuriale, même non-réussie, sera sans doute valorisée).

Et B2C prendra alors le sens de « Back to Consulting ».

R.