Competences

Quantifier le capital humain

PAR SOLANGE BERGER

Mis en ligne le 18/06/2004

PriceWaterhouse- Coopers propose de cartographier, mesurer, comparer et optimiser le facteur «retour sur investissements des employés»

ÉCLAIRAGE

Si le capital humain - soit le personnel - est considéré aujourd'hui comme la principale richesse des entreprises, il est bien souvent difficile de mesurer son apport. «Les responsables des ressources humaines ont du mal à démontrer l'impact des politiques de ressources sur les performances de l'entreprise», note Luc Legon, de PriceWaterhouseCoopers (PwC). «Un patron doit pouvoir connaître ses chiffres pour attribuer des budgets à cette politique tandis que l'employé désire, de son côté, connaître sa valeur ajoutée».

L'impact d'une politique appropriée est évident. Selon une étude de PwC menée en 2002, les entreprises qui ont une politique RH bien pensée ont un rendement moyen par travailleur supérieur de 35 pc. Une étude de Bilmes-People Scored Card montre par ailleurs que les actionnaires d'une entreprise qui mène une politique RH efficace peuvent obtenir un rendement trois fois plus élevé. «Aujourd'hui encore, le facteur RH est trop souvent considéré comme un coût», note Roger Heijens, président de PwC Belgique. « Ces études montrent qu'il s'agit d'un investissement qui rapporte».

Oui, mais combien? Qu'est-ce exactement une politique RH efficace? Comment cette stratégie influence les résultats de l'entreprise? Des questions que de nombreuses entreprises se posent. « Notre objectif est de rendre cette boîte noire un peu plus transparente», explique Jo Leclère, de PwC. Comment? Le consultant propose d'appliquer à ses clients une méthode en trois points. « Tout d'abord, les processus de l'entreprise qui jouent un rôle crucial dans la réalisation de la «stratégie business» sont cartographiés. Ensuite l'apport humain souhaité dans ces processus est défini afin de mettre en oeuvre les profils, compétences et dispositions adéquates à la bonne place », explique Luc Legon. «Au cours de la deuxième phase, les ratios sont utilisés pour analyser la situation et établir le lien avec le facteur «performance business». Ensuite, il importe d'effectuer des mesures jusqu'au niveau souhaité et de comparer les données («benchmark»)».

Comme benchmark, PwC s'appuie sur les données du Saratogate Institute, un institut de recherche racheté l'an passé. Sa base de données couvre 22 millions d'employés et 8500 organisations européennes. Quelque 120 indicateurs différents peuvent être comparés: les charges d'exploitation par équivalent temps plein, la rotation du personnel, le taux d'absentéisme, les heures consacrées aux formations, la quantité de suggestions proposées par le personnel... « L'entreprise peut ainsi se positionner par rapport à ses concurrents et voir, par exemple, que son taux d'absentéisme ou sa rotation du personnel sont plus élevés que la moyenne. Une entreprise peut ainsi voir si elle a mieux évolué que la concurrence et constaté si elle a ou non un problème», explique Jo Leclère. Les analyses peuvent être très pointues: par pays, par régions, par secteurs...« La troisième phase est celle de l'ajustement de certains ratios. Une série de KPI (Key Performance Indicators) seront définis. Ces indicateurs doivent permettre d'influencer par le biais de la politique RH les résultats de manières proactive et continue», précise Luc Legon.

Un exemple? «Une entreprise qui remarque que ses frais liés à l'absentéisme sont plus élevés que la moyenne de son secteur ou de sa région peut mettre au point une stratégie qui vise prioritairement à réduire l'absentéisme», explique Roger Heijens.

Ces données sont importantes non seulement pour les responsables, qui peuvent ainsi définir une stratégie, mais aussi pour les employés. «Cette analyse, conclut Roger Heijens, va leur permettre de mieux comprendre et mieux accepter un changement de stratégie».