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Dans la mythologie romaine, le dieu du changement Janus était représenté par une tête faite de deux visages opposés. Janus regarde à la fois derrière et devant, comme le mois de janvier qui lui est consacré. Ainsi, le changement met en exergue les représentations duales de la réalité. Dans la philosophie chinoise, le yin et le yang représentent une dualité de complémentarités. Ainsi, ce qui représente une menace pour les uns, évoque une opportunité pour les autres. En période de crise, de nombreux responsables insistent sur la nécessité de s’adapter, d’innover, de repenser la stratégie, en bref, soulignent l’importance d’améliorer la capacité à changer des organisations.

Est-ce que nos banques ont vraiment changé leurs pratiques depuis la crise financière ? Est-ce que nos partis politiques ont vraiment changé leur gouvernance suite à leurs crises internes ? Les réponses à ces questions font apparaître des paradoxes propres à toute organisation en cours de changement. Le changement organisationnel génère des tensions paradoxales qu’il convient de mieux comprendre pour mieux les maîtriser. En effet, tout changement peut toujours être vu au moins de deux manières : comme la fin de quelque chose et/ou le début d’autre chose.

Nous proposons de discuter trois paradoxes et suggérons des pistes de prise en charge. Premièrement, le paradoxe de la complexité simplifiée. De nombreuses méthodes de conduite du changement sont proposées dans la littérature académique et managériale. Les recettes simples sont légion dans le monde des consultants en organisation. Pourtant, il apparaît que la complexité de l’organisation ne peut se réduire à une formule magique unique, mais demande une approche globale suggérée par l’approche systémique.

Cette approche, que nous défendons, permet d’approcher la complexité du changement de façon simple. Elle consiste à proposer un changement orienté vers un objectif clair et partagé, en tenant compte des spécificités de l’organisation et en prévoyant des espaces de périodes d’ajustement. Deuxièmement, le paradoxe du passé réinventé. Le contexte organisationnel, dans lequel le changement est conduit, demande une compréhension de la culture en place, signe de l’histoire de l’organisation tout en proposant une rupture avec ce passé. Un exemple de rupture a été l’introduction de la notion de "satisfaction du client" dans les services publics.

Comment assurer la continuité du passé, nécessaire pour le fonctionnement de l’entreprise, tout en amenant une rupture ? Il convient de consacrer collectivement du temps à définir les raisons du changement et les objectifs poursuivis. Dans la même lignée, le "change leader" doit à la fois s’appuyer sur son expérience passée tout en restant vigilant. Son expérience passée lui permet d’obtenir une certaine légitimité, mais constitue le risque de réutiliser les mêmes recettes dans un contexte organisationnel différent. Un diagnostic approfondi des spécificités du contexte organisationnel reste vital pour réussir un changement. Enfin, le paradoxe de l’autonomie contrôlée qui se réfère à la conduite même du changement.

Lorsqu’un changement est guidé par la hiérarchie, dans une approche descendante, le changement a tendance à être associé à un renforcement du contrôle managérial. A l’inverse, un changement ascendant, émergent de la base d’une organisation, est plus facilement associé à un gain d’autonomie. La réalité des organisations nous montre que tout changement fonctionne en réalité sur ces deux approches simultanément. Cela prouve que, contrairement à la tendance actuelle de suppression des cadres intermédiaires, ceux-ci sont indispensables pour jouer un rôle de transmission et traduction dans ces démarches de changement.

Face à ces différents paradoxes, les managers sont invités à apprendre à gérer l’ambivalence, c’est-à-dire les tensions entre des perceptions opposées, pour mener le changement. Une première étape est d’être conscient de ses propres interprétations du changement, et d’accepter que d’autres interprétations puissent exister. Dans une deuxième étape, il est important de redéfinir les catégorisations mentales en tension (complexité-simplicité, rupture-continuité, autonomie-contrôle) afin de motiver et rassurer les membres d’une organisation. D’une part, il est utile de (faire) voir le changement là où on voyait la stabilité pour motiver. D’autre part, il est utile de (faire) voir la stabilité là où on voyait le changement pour rassurer. Et c’est là que le rôle de la stratégie se fait sentir : il s’agit de réinventer les critères pour voir les choses autrement. Toutefois, si la gestion de l’ambivalence semble nécessaire par un subtil jeu sur les perceptions, le risque est grand de tomber dans un jeu de manipulations. Eviter la manipulation, c’est veiller à ce que les différentes parties prenantes du changement construisent de véritables relations "gagnant-gagnant". Comme Machiavel l’écrivait déjà: "Il n’y a rien de plus difficile, de plus risqué, de plus dangereux à conduire que d’initier un nouvel ordre des choses."