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Les récentes grèves spontanées à la SNCB ont sans doute irrité bien des usagers. Même compréhensibles, ces mouvements auraient dû être précédés d’une information permettant aux usagers de prendre leurs dispositions. Il ne faudrait toutefois pas, comme ce fut le cas dans certains médias, juger tout conflit social à l’aune de ces grèves spontanées.

J’ai analysé dans une publication récente (1) trois conflits sociaux importants opposant les organisations syndicales à des multinationales - AB InBev, Carrefour et Brink’s - entre début 2010 et début 2011. Le déroulement de ces conflits, dont chacun présentait des caractéristiques propres, inspire à mon sens plusieurs réflexions.

1° La grève au finish n’est pas toujours la solution. Les conflits chez AB InBev et Carrefour ont prouvé qu’il était possible de négocier et d’obtenir des résultats sans nécessairement s’engager dans des grèves de longue durée. Chez AB InBev, le blocage de la sortie des camions de livraison, alors que le personnel était au travail, a assez rapidement incité la direction à négocier et à suspendre, provisoirement, sans doute, son plan de restructuration. Dans le cas de Carrefour, ce sont des actions ponctuelles ciblant des périodes où le groupe réalisait de bons chiffres d’affaires qui ont finalement permis d’entamer des négociations réduisant l’ampleur du plan de restructuration initial et amenant, après d’intenses négociations, le groupe Mestdagh à reprendre un certain nombre de points de vente condamnés. Par contre, malgré des mouvements de grève de longue durée, les travailleurs de Brink’s n’ont pas réussi à éviter la faillite, il est vrai face à un patronat américain particulièrement imperméable à tout dialogue social.

2° Astreintes et lock-out s’avèrent inopérants. Les directions de Carrefour et d’AB InBev ont recouru aux tribunaux pour obtenir des astreintes à l’encontre de piquets de grève, avec des succès divers. En cela elles ont outrepassé l’esprit du "gentlemen’s agreement" de 2002 face à des organisations syndicales ayant en général déposé des préavis de grève. Ces recours au pouvoir judiciaire et aux forces de l’ordre n’ont pas démobilisé mais, au contraire, accru la détermination des grévistes. De même, le bref lock-out initié par AB InBev a tourné court. Ce n’est pas le recours unilatéral au pouvoir judiciaire qui a permis de résoudre ces conflits.

3° Négocier, y compris à l’aide de conciliateurs sociaux, suppose que chaque partie dispose d’une réelle marge de négociation. Si les managers d’AB InBev et de Carrefour Belgium ont fini par comprendre qu’au lieu de recourir à des moyens répressifs, ils avaient tout intérêt à informer correctement les représentants syndicaux et à écouter leurs revendications, ce ne fut pas du tout le cas chez Brink’s.

Si les conflits chez AB InBev et Carrefour ont pu déboucher sur une issue agréant plus ou moins (c’est l’essence même de tout compromis) les interlocuteurs sociaux concernés, il n’a pas été possible ne fût-ce que d’entamer un début de négociation chez Brink’s. La direction américaine de ce groupe n’a laissé aucune marge de manœuvre à sa filiale, le leitmotiv étant : accepter la fermeture d’un site et le passage du statut d’employé à celui d’ouvrier ou s’exposer au dépôt de bilan de l’ensemble de Brink’s Belgium. Manifestement, les dirigeants de cette multinationale niaient complètement notre tradition de négociation sociale.

4° Du bon usage des tribunaux. Même si la direction de Brink’s a finalement obtenu la mise en faillite, elle n’en sortira sans doute pas indemne. C’est que les administrateurs provisoires et le tribunal de commerce de Bruxelles ont, patiemment, mis à jour bon nombre d’irrégularités à charge de la multinationale. S’ils n’ont pu éviter la faillite, comme dans le cas des Forges de Clabecq en 1996-1997, c’est essentiellement dû à la volte-face du repreneur potentiel Loomis et au refus des banques clientes d’avancer les crédits sollicités.

Pour leur part, les curateurs se sont efforcés d’obtenir un plan social correct pour les travailleurs licenciés de Brink’s dont, on l’espère, un certain nombre ont pu retrouver un emploi chez G4S et, probablement, chez Cobelguard.

Il ressort de ces trois conflits que, dans deux d’entre eux, les managers, confrontés à une opposition syndicale déterminée et adéquatement mise en œuvre, ont pu discerner l’intérêt de négocier des solutions susceptibles de répondre au moins en partie à leurs plans, tout en étant amenés à tenir compte, en partie aussi, des intérêts des travailleurs, en suspendant ou en modulant leurs plans de restructurations initiaux.

A l’opposé, l’attitude arrogante et intransigeante de la direction américaine de Brink’s - et elle n’est pas la seule multinationale dans le cas - devrait inciter les responsables politiques de l’Union européenne à contraindre les multinationales à adopter un code de conduite social correct face aux travailleurs et à leurs représentants.

(1) M. Capron, "Trois conflits dans des groupes multinationaux : AB InBev, Carrefour et Brink’s", courrier hebdomadaire du CRISP, n°2090-2091, 2011.