Entreprise

ENTRETIEN

En 2005, un autre grand format du patronat belge quittera l'avant-scène économique. Il s'agit de Luc Willame, qui fut patron de Glaverbel pendant 13 ans, avant d'être promu, il y a deux ans et demi, numéro deux du groupe japonais Asahi Glass, maison mère du groupe belge et premier verrier au monde. «J'ai décidé de prendre ma retraite car je suis rentré dans ma 65e année. Ma fonction implique beaucoup de déplacements et pour mieux l'assumer encore, je devrais voyager davantage car Asahi est un groupe très diversifié, présent dans plus de 20 pays, et il faut rencontrer beaucoup de monde», nous a confié Luc Willame, dans un entretien exclusif.

C'est ce vendredi matin, à Tokyo, que le conseil d'administration d'Asahi Glass entérinera le départ à la retraite de Luc Willame. Celui-ci ne sera toutefois effectif qu'à la fin mars ou au début avril, lorsque l'assemblée annuelle des actionnaires du groupe japonais aura avalisé son départ et le nom de son successeur. Lequel est un autre Belge, Arthur Ulens, qui avait, il y a deux ans et demi, succédé à Luc Willame à la tête du groupe Glaverbel. Il sera épaulé par deux autres Belges de Glaverbel, Jean-François Heris et Philippe Bastien. «Depuis deux ans, je me préoccupe de ma succession, et surtout du fait de garder le quartier général de la division Flat Glass Company que je dirige (NdlR: qui regroupe les activités mondiales de production et de transformation en verre plat d'Asahi Glass) ici à Bruxelles.» Le voilà à présent rassuré sur cette continuité.

L'un de vos défis, en tant que n°2 d'Asahi Glass, était, vous nous l'aviez confié à l'époque, de créer une société multiculturelle. Y êtes-vous parvenu?

Le défi multiculturel est beaucoup plus compliqué que ce que j'avais prévu. Les différences entre les modes de gestion occidental et japonais sont très importantes. Nous sommes plus habitués au leadership, à une équipe de patrons qui prennent en main une stratégie. Au Japon, le patron est moins un leader et un entrepreneur. La bureaucratie - mais une bureaucratie éclairée, dont le souci est d'essayer de faire progresser l'entreprise - est plus importante et chez Glaverbel, on n'y est pas habitué.

Vous ne regrettez pas d'avoir poussé, il y a 3 ans, l'absorption totale de Glaverbel par sa maison mère?

Il y a des plus et des moins. Côté «plus», un bon climat s'est mis en place entre les spécialistes de chaque région du monde car, avant l'intégration, il y avait peu d'échanges entre les Belges, les Japonais et les Américains. Glaverbel a aussi beaucoup gagné. Malgré la crise verrière importante que le secteur du verre a traversée en 2003, les résultats de Glaverbel se sont remarquablement tenus. Ses ratios de rentabilité sont meilleurs que ceux de ses deux principaux concurrents, Saint-Gobain et Pilkington. Financièrement, Glaverbel s'en sort bien, en partie grâce aux synergies de 100 millions d'euros d'économies que l'on a générées.

Coté «moins», il y a toujours le risque bureaucratique de faire un peu trop de papier. Autre «moins», le fait d'avoir quitté la Bourse donne moins de visibilité à Glaverbel.

Comment se profile 2005 pour la Flat Glass Company?

On bénéficie du redressement du marché japonais et de la croissance asiatique. D'après les prévisions, nos résultats devraient nettement progresser l'année prochaine par rapport à ceux de 2004, qui sera un meilleur cru que 2003, dans nos trois régions (Europe, Asie et Etats-Unis). J'espère encore concrétiser quelques développements en Europe avant mon départ.

© La Libre Belgique 2004