Entreprise Michel Mersch, est le nouveau CEO du groupe pour la Belgique et le Luxembourg, depuis 100 jours exactement. 

Le groupe Nestlé, Michel Mersch le connaît bien, et depuis vingt ans maintenant. "La philosophie de l’entreprise conjugue la culture PME à l’exigence d’un groupe qui a 150 ans", déclare-t-il. Pointant "l’agilité, la flexibilité, l’état d’esprit d’une PME". "Nestlé, c’est une consolidation de différentes catégories de produits et les responsables de ces catégories sont gestionnaires d’une ou plusieurs PME", explique Michel Mersch. "Cet esprit-là est vraiment fondamental et c’est symptomatique de notre façon de gérer les affaires. Nestlé, ce n’est pas le gros mastodonte : au niveau mondial, on est peut-être le premier acteur dans l’alimentaire - même si on pèse moins de 3 % de parts de marché en étant le premier -, mais dans la façon dont on est organisé par catégories de produits, on a cette approche de fonctionnement PME. Mais sans les problèmes de cash-flow !", reconnaît-il.

C’est en 1998 que Michel Mersch, sorti de l’Ichec, entre dans le groupe suisse, côté commercial, au niveau des centrales d’achat. Le commercial, il avait commencé par là chez Marsterfoods (groupe Mars), délégué dans les grandes surfaces, "une expérience indispensable." "Ce n’était pourtant pas dans le commercial que je me voyais évoluer. Or j’ai découvert que c’était passionnant, tous les jours différent."

Après Masterfoods, il passe chez Dyna Buro, une PME active dans la fourniture et le mobilier de bureau, où il s’occupe des ventes et du marketing. C’est là qu’il acquiert son expérience PME. Il en retient "la possibilité de prendre des décisions et l’importance de leur impact sur la santé de l’entreprise et les familles des collaborateurs, l’apprentissage de l’entrepreneuriat, la difficulté de recruter des talents…"

Chez Nestlé, il évolue, prenant en 2002 la tête de la division céréales pour la Belgique et le Luxembourg. Responsable ensuite de la division produits culinaires frais (notamment Herta et Buitoni fresco, qui a disparu depuis), une fonction qu’il cumule bientôt avec celle de coordinateur des ventes, le commercial encore, le retail et la grande distribution. Responsable enfin, et pour la France cette fois, "du non-retail, soit les collectivités, allant des restaurants étoilés, avec des produits spécifiques, aux cantines scolaires ou d’entreprise". Cap sur Noisiel, à l’est de Paris. Pas pour très longtemps puisque le voilà bientôt qui cumule avec le poste équivalent pour la Belgique. Et, surtout, il est nommé CEO pour la Belgique et le Luxembourg. Il a pris ses fonctions rue de Birmingham à Anderlecht, le 1er mars dernier, il y a tout juste 100 jours.

Dans notre pays, Nestlé compte 800 collaborateurs environ, 60 marques et une usine à Etalle pour l’embouteillage des eaux Valvert et Nestlé Pure Life. Le groupe suisse y a enregistré un chiffre d’affaires (avec le Luxembourg) d’un peu moins de 500 millions d’euros en 2017 (dont 90 % pour la seule Belgique), "en légère progression". "Et on améliore notre profitabilité." Les catégories de produits qui constituent le gros du chiffre d’affaires sont celles du café (Nespresso, Nescafé Dolce Gusto et Nescafé), des eaux (Vittel, Valvert, Perrier, San Pellegrino,…), et trois catégories ex aequo : l’alimentation pour animaux (Pro Plan, Purina, Felix), la nutrition infantile (Nan, NaturNes) et les produits culinaires (Herta, Maggi, Garden Gourmet). "De par notre présence dans différents segments, nous sommes en concurrence avec beaucoup d’acteurs dont Jacobs Douwe Egberts, Spadel, Danone, Univeler, Mars, Ferrero, Mondelez ou Kellogg’s, mais aussi la charcuterie Aoste ou, surtout, les distributeurs avec leurs marques propres." Sachant que des produits Nestlé se retrouvent dans tous les supermarchés, y compris chez Lidl et Aldi.

Chez nous, Nestlé entend être "le référent en matière de nutrition, santé, bien-être". Des thèmes chers au groupe qui ont aussi amené Michel Mersch à travailler pour celui-ci. La stratégie passe donc par un focus sur la partie nutrition avec "l’amélioration du profil nutritionnel des produits" (moins de sucres, graisses et sel), le lancement de nouveaux produits, la baisse de l’impact sur l’environnement (lui-même traverse Bruxelles en vélo électrique pour aller au bureau) et une gestion des ressources humaines prônant l’autonomie. "On forme nos collaborateurs, on ne les biberonne pas. Ils ont beaucoup de responsabilités très vite."

Et Michel Mersch d’affirmer : "Chez Nestlé, on se remet en question, on transforme le groupe. C’est une nécessité vitale. Comme pour tout être humain, si vous ne sortez pas de votre zone de confort, ce n’est pas un très, très bon signe". En la matière, il compte "limiter le nombre d’années passées dans certains jobs afin de faire grandir les gens dans l’entreprise et favoriser le partage d’expérience ! Dans certaines fonctions, on ne veut plus que les gens restent plus de 10 ans". En ce compris au poste de CEO…