(Re)valoriserle travail

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Entreprise / Emploi

La société économique mondiale s’est construite sur le paradigme de la croissance. Les entreprises, de tout secteur, doivent maximiser leurs performances, de période en période (d’année en année ou de trimestre en trimestre) sur des marchés qui valorisent essentiellement une performance de nature financière (chiffre d’affaires, EBITDA, etc.). Dans ce contexte, le travail en est réduit à un facteur de production qu’il convient d’optimiser au moyen d’outils issus du même registre de la mesure, de la planification et du contrôle. Le management mesure ainsi la productivité des travailleurs : temps de travail, nombre de biens ou services produits, nombre de clients servis, etc. La quantification du travail rend finalement le travailleur de plus en plus absent des préoccupations de l’entreprise et du management.

Or, comme le souligne Pierre-Yves Gomez, ces systèmes de normes et de contrôle occultent le travail réel, c’est-à-dire un travail bien vivant qui peut être pénible et fatiguant mais aussi enrichissant et stimulant; un travail réalisé par des personnes soucieuses d’être reconnues comme la véritable source de la création de la valeur économique (1).

Il est aujourd’hui prouvé (mesuré, d’ailleurs !) qu’une pression trop forte voire exclusive sur les indicateurs objectifs du travail fourni (les résultats, la productivité, bref, la quantité de travail) réduit les capacités de créativité, d’autonomie, d’engagement (la qualité du travail) et, finalement, la performance de ce facteur travail, en contradiction avec "les urgences du réel" auxquelles les entreprises sont aujourd’hui confrontées. Ce drame social et économique constitue aussi une opportunité unique de repenser le management des entreprises. Bien plus que de substituer certains indicateurs par d’autres ou de masquer un même modèle sous des discours éthiques, il s’agit de faire renouer le management avec une philosophie managériale; la gestion avec une vision du monde, du travail, de l’entreprise, du travailleur.

Le management lui-même est aujourd’hui dévalorisé et assimilé à des techniques déshumanisantes au service de la seule performance économique. Pourtant, à l’origine d’innovations managériales, se trouve systématiquement une certaine vision de l’humain (au travail). Dans les années soixante, c’est la promotion d’un individu responsable et autonome, conditions nécessaires à son épanouissement au travail et au développement de son potentiel créatif, qui justifie l’avènement du management par objectifs.

Qu’en reste-t-il dans nos organisations aujourd’hui ? Essentiellement un outil de pilotage de la performance individuelle qui ne délègue pas suffisamment au travailleur toute l’autonomie nécessaire à la réalisation d’objectifs codéfinis. Dans les années quatre-vingts, le management de la qualité totale se basait sur une vision collaborative de l’entreprise, au-delà de toute catégorie de personnel : ouvriers et ingénieurs étaient amenés à s’asseoir dans un même cercle pour trouver, ensemble, et dans le respect des expertises mutuelles, les pistes d’amélioration de la production. Aujourd’hui, il reste de la qualité totale un ensemble de normes, de contrôles et de contraintes certes nécessaires mais qui sont rarement prétexte à développer une gouvernance plus démocratique des entreprises.

Il y a place, aujourd’hui, dans notre société, nos entreprises et nos écoles de gestion, pour une revalorisation du travail qui s’appuie sur un management davantage citoyen (2). Le travail, comme le management, ne peut être dissocié d’une vision de la société. Nos réflexions et nos recherches nous amènent, entre autres choses, à encourager à repenser l’organisation du travail en donnant davantage de responsabilité décisionnelle à ceux qui produisent la valeur-travail (où chaque niveau hiérarchique devrait démontrer aux niveaux inférieurs en quoi il est utile); mais aussi à envisager de nouvelles formes de participation des salariés au gouvernement de l’entreprise et des modes de gestion basés sur la confiance, l’éthique, la justice et la reconnaissance. Pour reprendre les termes de Gomez, il s’agit de rapprocher le management et l’entreprise du travail réel (donc aussi collectif et subjectif), plutôt que de se cantonner à la seule mesure du travail objectif.

(1) Gomez, P.-Y. (2013) "Le travail invisible, enquête sur une disparition", Paris, François Bourin éditeur.

(2) Taskin, L. et de Nanteuil, M. (2011) "Perspectives critiques en management : pour une gestion citoyenne", Bruxelles, De Boeck.

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