Le self-leadership, cela s’apprend et se développe

Les retombées positives du self-leadership engendrent un effet boule de neige : l’estime de soi augmente, le collaborateur est plus proactif et innovant, d’où un surcroît de créativité et de performance. Opinion.

Contribution externe
Le self-leadership, cela s’apprend et se développe
©D.R.

Une opinion de Geert Volders, directeur d'Ascento.

Comment l’encourager ? Est-ce la fin du supérieur hiérarchique, ou l’inverse ?

Ce n’est pas un scoop, le marché du travail est en perpétuelle évolution. Nous dev(r)ons travailler jusqu’à un âge de plus en plus avancé, les révolutions technologiques se succèdent à un rythme accéléré, certaines fonctions changent de visage, d’autres disparaissent purement et simplement. Dans ce contexte, où le travail faisable est l’objectif de toute organisation, les entreprises sont en permanence à la recherche de méthodes pour motiver et satisfaire leurs collaborateurs. Y parviennent-elles ?

De récents billets d’opinion (notamment de Elke Wambacq et Ivan Van de Cloot dans De Tijd) montrent que les travailleurs, tant dans le service public que privé, se démotivent lorsqu’ils n’ont pas voix au chapitre et lorsque leurs idées et initiatives constructives se voient systématiquement opposer une fin de non-recevoir. Cette démotivation est d’autant plus regrettable que tous les talents présents dans l’entreprise devraient pouvoir s’exprimer pleinement.

C’est dans cette optique qu’Ascento a mené une étude sur le self-leadership, en collaboration avec l’Antwerp Management School.

L’étude révèle que l’esprit d’entreprise est surtout le fait des seniors managers, mais que cet esprit d’initiative s’érode avec l’âge. Cette tendance est désolante : l’autonomie, la prise en charge de sa propre carrière, le sens de l’initiative et la prise de responsabilités sont autant de caractéristiques qui influencent positivement tout travailleur, quel que soit son niveau hiérarchique.

Les retombées positives du self-leadership engendrent un effet boule de neige : l’estime de soi augmente, le collaborateur est plus proactif et innovant, d’où un surcroît de créativité et de performance.

Le résultat final ? Moins de stress et d’anxiété, davantage de satisfaction professionnelle et, au final, moins d’absentéisme. Le self-leadership transcende donc le niveau individuel. Il induit un impact positif au niveau collectif et même, à long terme, sur l’ensemble du marché du travail.

Tout le monde peut-il faire preuve de self-leadership ? Cette caractéristique est innée chez certaines personnes, mais il serait faux de croire que le self-leadership repose uniquement sur ces qualités intrinsèques. Le self-leadership s’apprend et se développe activement. Par le biais d’évaluations, de formations et d’un encadrement personnalisé, Ascento favorise le développement du self-leadership chez chacun. Au final, le collaborateur est non seulement mieux dans sa peau, mais l’organisation bénéficie aussi d’un surcroît de mobilité interne.

Les carences en esprit d’entreprise s’expliquent au premier chef par la prééminence d’une culture d’entreprise qui ne favorise pas ce type d’attitude. Ainsi, l’esprit d’entreprise n’est que peu encouragé dans les instances et services publics.

Le self-leadership n’est pas seulement une caractéristique individuelle, mais aussi un objectif d’entreprise. En ce sens, il ne sert à rien de s’embarquer dans l’aventure du self-leadership "parce que c’est dans l’air du temps" . La connexion à la stratégie de l’organisation est cruciale. Faute d’une telle connexion, le self-leadership peut même générer de la frustration chez les collaborateurs dans les situations qui ne requièrent pas grande créativité, autonomie ou innovation.

Mais comment faire pour encourager le self-leadership et veiller à ce que les travailleurs s’automotivent et s’autogèrent ? Pour y parvenir, les supérieurs hiérarchiques ont un rôle clé à jouer. Sans leur support, les chances de réussite du self-leadership sont quasi nulles. Comme disent les Américains, il faut "walk the talk and talk the walk" : montrer l’exemple en faisant preuve eux-mêmes de self-leadership (walk the talk) tout en expliquant le comment et le pourquoi (talk the walk).

Le self-leadership : la fin du supérieur hiérarchique ? Les supérieurs hiérarchiques sont encore trop réticents à l’idée d’accorder davantage d’autonomie et de responsabilités à leurs subordonnés, souvent par crainte d’affaiblir leur propre position. Ici aussi, l’erreur est manifeste : le self-leadership n’est pas un transfert de pouvoir, mais un rééquilibrage. Le "chef" devient accompagnateur et la culture d’entreprise ne se focalise plus sur la performance, mais sur la dimension humaine. En nouant une relation de confiance avec ses propres collaborateurs et en leur permettant d’animer eux-mêmes leurs tâches et projets, le patron mise sur l’expression positive et durable des talents au sein de son organisation. A terme, cette approche est bénéfique pour la motivation des collaborateurs, qui adhèrent pleinement à la philosophie d’entreprise. Et par ricochet, cette approche bénéficie largement aux résultats économiques de l’entreprise.