Le jour où les systèmes peuvent conduire à des dérives oubliant l’intérêt du client, s’impose le temps de l’arrêt et de la réflexion sur la finalité ultime de son travail. Une opinion de Philippe Dembour, juriste et économiste, professeur de gestion financière à Ichec-Entreprises.


Un directeur de banque réunit son équipe, et devant la difficulté de réaliser la croissance bénéficiaire imposée, lance une idée : "Augmentons les marges sur les taux débiteurs des crédits !" Un collaborateur réagit en disant que ces marges, fixées par contrat, ne peuvent être modifiées. Il rétorque : "Ce n’est pas grave; le client ne le verra pas !" Désarçonné, son adjoint lui dit alors : "Mais que fait-on si le client s’en rend compte ?" La réponse fuse : "On dira que c’est une erreur d’encodage !"

Dans la crainte de voir ses carnets de dépôts fondre au profit de l’emprunt d’Etat Leterme, un conseiller en placements décourage ses clients désireux d’y investir en disant que si la banque devait faire faillite, l’Etat rembourserait, alors que si l’Etat devait tomber, la banque serait toujours là. Argument fallacieux dont il aura été néanmoins félicité par son directeur !

Ces exemples parmi d’autres nous incitent à nous questionner : ces personnes seraient-elles malhonnêtes ou "victimes" d’un système encourageant une césure éthique entre vie privée et professionnelle ?


Le résultat avant l'intérêt du client

Un nombre croissant de gens disent se méfier des conseils financiers, partant de l’idée que leur interlocuteur n’est pas libre, du fait des objectifs de résultats, d’agir en priorité dans l’intérêt du client.

Un ami me disait qu’avant d’accepter un conseil d’un banquier, il lui posait la question de savoir quel était le "degré d’atteinte" de ses objectifs annuels… Le risque qu’il privilégie son propre intérêt était, selon lui, d’autant plus grand que ce degré est faible ! Il arrivait à la conclusion que le conseil reçu serait probablement meilleur en décembre qu’en janvier lorsque l’angoisse des objectifs annuels culmine !

De telles remarques aussi cyniques n’affectent-elles pas l’honneur de la majorité qui, dans les différentes banques, tente honnêtement de concilier les intérêts contradictoires des parties en présence ? Alors que la confiance devrait prédominer dans une relation bancaire, les sondages montrent une suspicion croissante de la population à l’égard du secteur financier.

Le jour où les systèmes peuvent conduire à des dérives oubliant l’intérêt du client, s’impose le temps de l’arrêt et de la réflexion sur la finalité ultime de son travail.

Diverses mesures peuvent être prises, au niveau de chaque institution comme au niveau du régulateur, avec l’habilitation le cas échéant du législateur.


Le danger du banquier qui veut gravir les échelons

Le régulateur devrait se pencher sur le caractère raisonnable des objectifs de rendement des fonds propres et de la croissance bénéficiaire budgétée. A côté de l’examen des rémunérations variables et de la façon dont les objectifs de performance individuels percolent au travers de la hiérarchie, il devrait aussi exercer un œil critique sur le processus d’évaluation du personnel chargé de vendre des produits financiers. Toute l’attention des medias s’est focalisée jusqu’à présent sur les bonus des dirigeants. Ceux-ci ont pu conduire à des comportements pervers mais le simple souci, en vue de faire évoluer sa carrière, d’atteindre les objectifs de résultats qui sont imposés peut engendrer des déviances par rapport à la norme éthique ou de risque. La pression sur les collaborateurs vise des objectifs de rendement sur fonds propres décidés par les dirigeants. Dans sa mission d’évaluation de l’aptitude de ces derniers, le régulateur devrait pouvoir écarter ceux qui, en vue d’attirer les investisseurs, auraient annoncé des objectifs de rentabilité démesurément élevés (1). Une sanction pénale pourrait frapper ceux qui, à la suite d’un tel objectif, auraient mené, par une gestion inappropriée et des risques excessifs, leur entreprise à la déconfiture.


Promouvoir l'éthique

Un "chief ethical officer" dont la mission devrait être protégée par les autorités de contrôle, serait, au plus haut niveau de la hiérarchie, le "gardien des valeurs". Il s’assurerait de la compatibilité des systèmes et procédures (de rémunération, de fixation d’objectifs…) avec les principes fondamentaux énoncés (finalité ultime, valeurs affichées, "business principles",…). Cette mission ne se confond pas avec celle du "compliance officer", chargé du respect de la législation. Tout employé en situation de conflit entre les valeurs ou principes d’affaires déclarés par l’entreprise et les exigences de son patron pourrait par ailleurs interroger un "comité d’éthique" sur la conduite à adopter. Celui-ci, présidé par un administrateur indépendant, aurait le droit d’influer sur les décisions de la banque. Il aurait le rôle de la Cour constitutionnelle d’un pays qui assure la conformité de ses lois à la norme fondamentale. Une certaine reconnaissance juridique s’attacherait dès lors aux principes mis officiellement en exergue par une entreprise. Le personnel devrait prêter un "Serment du banquier" (2) qui rappellerait ses devoirs fondamentaux, comme c’est le cas en Hollande.


De nouveaux instruments de contrôle

Une procédure de sonnette d’alarme, protégée par la loi, devrait être instaurée pour permettre au personnel des banques de dénoncer aux autorités tout manquement à la loi à l’encontre d’un client et cela, avec la garantie de la confidentialité et sans crainte d’un reproche pour violation du devoir contractuel de discrétion. Plusieurs entreprises lancent annuellement un questionnaire interne et anonyme pour sentir le pouls du corps social. Une mine de renseignements au sujet du sens de l’honnêteté et du service à la clientèle car il est impossible de juger, de l’extérieur, de l’éthique d’une entreprise. Chaque membre du personnel peut s’exprimer sur la façon dont la mission ultime de l’entreprise ou les valeurs qu’elle affiche se traduisent réellement dans les décisions de tous les jours. (3) Un questionnaire standardisé pourrait être établi au niveau du secteur et envoyé pour analyse aux autorités de contrôle. Si la conscience est censée nous guider dans notre comportement, la liberté de la suivre peut s’éroder par crainte de voir sa carrière pénalisée. Le système lui-même doit, dès lors, être amendé de façon à réintégrer le respect des normes dans le processus de décision. A cette condition seulement, nous léguerons aux jeunes un modèle économique donnant sens et envie de s’y investir. L’enjeu est important car à défaut d’agir comme on pense, on finit par penser comme on agit… Lorsque la finalité se réduit à la recherche exclusive de rentabilité et d’efficacité en invoquant les exigences du "pragmatisme" pour se justifier, le jugement sur les actes et moyens risque de s’affranchir de la référence aux valeurs fondamentales.


(1) La rentabilité démesurément élevée pourrait être définie comme celle dépassant, sur une certaine période, un seuil correspondant au taux sans risque majoré de 4 fois la prime annuelle moyenne (quelque 3 %) qu’offrent les actions par rapport aux obligations. 

(2) http://www.societyfocus.be/fr/publications/sermentdubanquier.doc 

(3) A titre d’exemple, des questions telles que "puis-je considérer que mon manager est honnête ?" ou "mon système d’évaluation me pousse-t-il à agir avec éthique?" permettraient de mieux cerner l’influence du système sur l’intégrité du comportement.