Une opinion de Laurent Taskin, professeur de gestion des ressources humaines à la Louvain School of Management, UCLouvain et professeur invité à l'Université Paris-Dauphine PSL.

Le télétravail est l’un de ces sujets sur lesquels chacun a une opinion, a fortiori depuis qu’il est pratiqué par plus de 40 % des salariés en emploi. Les "experts" et consultants en la matière se sont ainsi multipliés ces derniers mois pour nous présenter une vision idyllique du télétravail : panacée aux problèmes de mobilité, à la distanciation sociale imposée, à la qualité de vie au travail… C’est tellement positif que l’on ne semble plus pouvoir s’en passer. Comme si l’on pouvait sérieusement faire table rase de trente années d’observation et d’analyse de la pratique du télétravail, comme si la situation extraordinaire que nous vivons rendait totalement caducs les constats posés par la recherche. Le tableau doit être nuancé.

Ni bon ni mauvais

Par exemple, l’état actuel de nos connaissances nous apprend que le télétravail profite à la conciliation entre nos vies de travail et hors travail, mais au prix d’une confusion plus marquée des temps et des espaces privés et professionnels qui engendre son lot de difficultés ; l’on sait aussi que l’économie de temps réalisée dans les transports - une activité qui n’est jamais autant apparue aussi inutile et non productive - participe au bien-être des travailleurs ainsi qu’à leur productivité. Les études réalisées avant et durant le confinement rappellent aussi qu’il y a une grande différence dans l’expérience du télétravail en fonction du rôle que l’on a dans l’entreprise. Ainsi, si un salarié peut, en grande partie, bénéficier des avantages offerts par le télétravail, il n’en va pas de même pour les managers qui éprouvent de grandes tensions dans la gestion d’équipes physiquement éclatées.

Le télétravail n’est ni bon ni mauvais. Ce qui importe, c’est autant la manière dont il est mis en œuvre (le contexte organisationnel et managérial) que sa pratique personnelle. Or les recommandations qui ont circulé ces derniers mois visaient davantage à donner un mode d’emploi aux individus (comment structurer sa journée, interagir à distance, adopter une posture ergonomique…) qu’à signaler les enjeux majeurs que soulève le télétravail en termes d’organisation du travail, de culture organisationnelle ou de style de management.

Le casse-tête des managers

Un des défis que la recherche scientifique a relevé bien avant le confinement et dont il faut se rappeler aujourd’hui touche à la cohésion des équipes de travail : comment faire vivre une équipe lorsque ses membres ne sont pas présents simultanément ? Imaginez : votre équipe est composée de cinq personnes qui télétravaillent chacune un jour par semaine, mais un jour différent. Il n’y a donc plus un jour de la semaine où l’équipe est physiquement et simultanément au complet. Afin de préserver un espace-temps collectif, les managers organisent alors une réunion d’équipe rassemblant tous ses membres, toutes les trois à quatre semaines.

Or l’importance d’une socialisation et de moments de partage et de vie commune en présentiel ont été identifiés comme le moyen de surmonter les risques associés à la déspatialisation, parmi lesquels se trouvent la perte d’identification à l’organisation et à l’équipe, le sentiment d’invisibilisation voire de déshumanisation liés à des formes d’isolement et d’objectification ("je ne suis plus qu’un opérateur anonyme derrière un écran d’ordinateur"). Et l’on sait qu’imposer une réunion d’équipe en présentiel toutes les trois à quatre semaines n’est pas suffisant pour éviter l’effritement du rapport au travail.

Donc, même à raison d’une fréquence limitée (un jour par semaine), le télétravail pose un problème majeur en termes de cohésion d’équipe et la présence physique semble nécessaire pour préserver la dynamique collective du travail, une dimension centrale du sens au travail.

Ensemble, régulièrement

Et si l’épisode que nous vivons était source d’innovation et nous permettait de répondre à cet enjeu clé ? Aujourd’hui, les entreprises font globalement toutes face à une demande croissante pour le télétravail à domicile. Cela posera demain des enjeux très concrets pour la vie des équipes de travail et leurs managers. Si chacun peut télétravailler demain deux à trois jours par semaine, et si ces jours sont choisis par les individus, les membres des équipes partageront moins de moments de travail et de vie en présentiel et les risques de désengagement évoqués seront critiques.

Face à cette demande de "plus" de télétravail, ne faut-il pas, dès lors, oser questionner ce qu’apporte la présence simultanée des membres de l’équipe et pour quelles activités elle serait requise ? Il y a des évidences (l’intégration de nouveaux engagés comme certains feedbacks (évaluation, sélection) qui nécessitent le présentiel, par respect) mais aussi d’autres nécessités (socialisation, acculturer, échanger informellement, brainstormer, négocier…) qui, globalement, peuvent justifier la présence simultanée de tous les membres de l’équipe un à deux jours par semaine.

Être ensemble, en même temps et régulièrement, pourrait ainsi pallier les effets délétères de la déspatialisation.

Pour ne pas sacrifier les liens

Voilà peut-être une piste, à évaluer, pour être moins ensemble, mais mieux ensemble, pour éviter ce qui pèse dans la vie au bureau (les temps non productifs liés aux transports ou aux ragots) sans sacrifier les liens qui font qu’une organisation est une organisation et pas un réseau de prestataires ayant chacun leurs objectifs clairs comme seuls liens à leur entreprise et au management. Ce type de politique organisationnelle aurait aussi comme mérite de résoudre l’équation difficile de la coexistence de la présence et de la coprésence (vous savez, lorsque certains participants à une réunion sont présents dans la même pièce et d’autres sont à distance) et de conserver le télétravail comme un temps privilégié pour un travail de fond plutôt que la simple transposition, à distance, d’une journée de travail ordinaire.

En conclusion, le télétravail n’est pas une pratique individuelle, un "avantage" offert aux individus pour répondre à leurs désirs de bien-être ; c’est un élément d’une politique organisationnelle plus large qui peut tantôt viser la responsabilisation et l’autonomie dans le travail, tantôt le bien-être, tantôt la réduction des coûts… Aujourd’hui, c’est cette politique organisationnelle et managériale que les entreprises qui ne l’avaient pas encore fait doivent construire afin que le télétravail s’inscrive dans une cohérence et ne soulève pas, dès demain, des tensions douloureuses touchant au style de management, à la culture organisationnelle et à la diversité des situations en la matière au sein d’une même organisation. Analyser la question sous l’angle du collectif et du mix présence-coprésence est une manière de s’y atteler.

Titre, chapô et intertitres sont de la rédaction. Titre original : "Moins ensemble, mieux ensemble ?"