Le Covid-19, l’illustration d’un monde Vuca

La crise remet en lumière les quatre aspects de ce monde : volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. Une chronique de Nathalie Guilmot, professeure invitée à l'UCLouvain et responsable des méthodes chez Engine.

"La présence d’un sponsor actif et visible tout au long du projet est le premier facteur-clé de succès du changement", souligne Nathalie Guilmot.
"La présence d’un sponsor actif et visible tout au long du projet est le premier facteur-clé de succès du changement", souligne Nathalie Guilmot. ©D.R. et Jean-Luc FLEMAL
Contribution externe

Le "nouveau normal" est un monde marqué par la vitesse et la rapidité des changements organisationnels.

La pandémie de Covid-19, à mesure qu'elle s'installe dans la durée, agit puissamment sur les mœurs et est à l'origine de nombreux changements tant au niveau personnel (restriction des relations sociales, recours au télétravail, port du masque, etc.) qu'au niveau organisationnel (dématérialisation des réunions, maintien de la relation clients à distance, digitalisation de produits et services, réorientation stratégique, etc.). Cette crise Covid et les conséquences humaines et économiques qui l'accompagnent remet en lumière les quatre aspects du monde dans lequel nous vivons actuellement : sa volatilité (volatility), son incertitude (uncertainty), sa complexité (complexity) et son ambiguïté (ambiguity). C'est la parfaite illustration du monde Vuca dans lequel les entreprises évoluent et qui les poussent non plus à s'habituer au changement mais à faire du changement un mode de fonctionnement.

Or, il semblerait que la crise sanitaire a mis de nombreuses entreprises face à un constat : leur difficulté à faire face aux événements aussi brutaux qu’imprévisibles. Dans un tel contexte de crise, les enjeux des entreprises ne peuvent en effet se limiter à la mise en place d’infrastructures techniques et organisationnelles adaptées mais doivent surtout inclure le développement d’une capacité à changer de manière rapide et agile. Celle-ci passe notamment par la formulation d’une vision stratégique claire et partagée, une approche structurée tenant compte des ressources dont dispose l’entreprise et enfin une implication forte du sponsor tout au long du projet.

Vision stratégique

Tandis que le contexte est constamment amené à évoluer, il est parfois difficile pour les organisations et les employés qui les composent de savoir où ils en sont. Aujourd’hui plus que jamais, il est donc conseillé aux entreprises de formuler une vision permettant de clarifier ce que l’organisation veut atteindre et de donner un cap à suivre. Sur cette base, il ne faudra également pas oublier de prioriser les différents changements et de distinguer les projets capitaux de ceux qui peuvent éventuellement attendre un peu. Inscrits dans une vision stratégique et partagée par l’ensemble des employés, les changements prennent ainsi un tour plus concret et l’adhésion pour les réaliser augmente.

Approche structurée

Afin d'éviter d'atteindre un niveau de saturation insoutenable, la capacité à mener à bien les projets de transformation implique d'arriver à détecter et à supprimer les goulots d'étranglement. Pour ce faire, le recours à une méthode structurée permet d'augmenter les probabilités de réussite des projets prioritaires en mettant l'accent non pas uniquement sur les aspects budgétaires ou techniques mais surtout au niveau des ressources humaines et des groupes impactés. Autrement dit, il s'agit d'aborder de manière simultanée et complémentaire la gestion du projet (project management) et la gestion du changement (change management).

Un sponsor tout au long du projet

Enfin, il est sans rappeler que la présence d’un sponsor actif et visible tout au long du projet est le premier facteur-clé de succès du changement. Le sponsor a comme responsabilité de légitimer le changement au sein de l’organisation. Le "bon" sponsor est donc celui qui sait à la fois assurer une cohérence entre la vision stratégique et la conduite des projets et qui en même temps sait développer une certaine proximité avec les équipes pour promouvoir l’acceptation des projets. Ce double rôle étant difficile à occuper par une seule et unique personne, le sponsoring du directeur est généralement complété par celui d’autres dirigeants opérationnels. On parle dès lors d’une coalition de sponsors.

Si la question de l’accélération n’est pas nouvelle, la présence simultanée d’exigences économiques, de développements technologiques et de contraintes sanitaires nous pousse à dire que le "nouveau normal" est un monde marqué par la vitesse et la rapidité des changements organisationnels. Il est donc indispensable pour les entreprises de développer une capacité à changer leur permettant de bien calibrer le rythme, l’étendue et l’incidence des transformations afin d’éviter de tomber dans le cercle vicieux de la saturation au changement.

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