La fin de l’entreprise, en tant que projet collectif porteur de sens

En 2021, isolement, repli sur soi et solitude ont mis à mal les collectifs de travail. Une chronique de Laurent Taskin, professeur à la Louvain School of Management (UCLouvain) et professeur invité à l'Université Paris Dauphine PSL.

Sommes-nous condamnés à n’être demain qu’un réseau d’individus hyperconnectés ? Que partagerons-nous encore, dans nos "entreprises" ?
Sommes-nous condamnés à n’être demain qu’un réseau d’individus hyperconnectés ? Que partagerons-nous encore, dans nos "entreprises" ? ©D.R. et Shutterstock
Contribution externe

Finalement, le télétravail intensif pratiqué partout où c’était possible a démontré l’efficacité de l’organisation à distance : réunions plus efficaces, commençant à l’heure et plus courtes, travail plus efficace, sans perte de temps dans les transports ou entre deux réunions… et, pour soutenir cette efficacité accrue des travailleurs, une transformation digitale accélérée ayant permis d’échanger à distance, de se connecter les uns aux autres, mais aussi aux services de l’entreprise : demande de congé, de formation, crédit-temps, gestion de la carrière, tout semble pouvoir se faire à distance, sans contact.

Pour les partisans de cette analyse pragmatique et rationnelle, c’est certain, le futur du travail sera celui-là : un réseau d’individus hyperconnectés, contribuant à une efficacité accrue du travail par la mise en exergue de la valeur d’agilité individuelle au service du principe d’agilité organisationnelle. Chacun s’y retrouverait : les individus négociant avec les activités, les temps et les espaces privés et professionnels ; l’entreprise "faisant confiance" ; on délivre en temps et en heure ; tout est digitalisé, tout est mesuré, monitoré. À distance. Seules exceptions : les "grand messes" qui nécessitent bien la présence de tous au même endroit, en même temps, dans des espaces loués à cet effet — les "bureaux" n’étant plus assez grands pour pouvoir accueillir l’ensemble du personnel depuis un moment.

Cette perspective s'inscrit, après tout, dans des tendances de fond à l'œuvre depuis des décennies : l'individualisation, la digitalisation, les "new ways of working". Dans les entreprises, la situation de chaque personne (son activité, sa rémunération, sa carrière) est, en effet, fonction d'éléments individuels (le talent, la performance, la compétence). Les espaces de travail sont flexibles et organisés en fonction des activités. Finalement, cela fait un moment que les travailleurs ont été amenés à se prendre en mains, à ne plus "habiter" leur "poste", leur "bureau", leur entreprise. Au management, à présent, d'intégrer la distance dans leurs méthodes et styles de leadership.

Individualisation du travail

Sauf que tous les travailleurs ne sont pas prêts à se soumettre à cet idéal-là du "futur du travail". Les salariés ont quitté les entreprises dans lesquelles ils ne se sentaient plus reconnus en tant que personnes humaines — un phénomène qualifié outre-Atlantique de "Grande Démission". Dans nos recherches sur le sujet, nous avons montré que le rapport au travail changeait : il s’est individualisé. Les travailleurs construisent leur lien à l’entreprise à partir de leurs souhaits et contraintes personnelles et de leur identité professionnelle, c.-à-d. ce que l’activité professionnelle, en elle-même, exige. La dimension oubliée, c’est celle de l’organisation qui, dans bien des cas, peine à donner du sens. Pour preuve, ces difficiles "retours au bureau" qui ont été amorcés à la fin de l’été. Certains ne sont jamais revenus.

Or, notre société est marquée par la solitude et l'isolement — un constat documenté par Noreena Hertz dans un essai récent. Au Japon, comme aux États-Unis, des personnes louent des amis à l'heure ; 60 % des travailleurs britanniques disent se sentir seuls au travail ; toujours en Angleterre, 60 % des 18-34 ans déclarent être seuls, la plupart du temps. Seuls, mais connectés. Individualisation, digitalisation et isolement semblent ainsi aller de pair. À poursuivre dans cette voie, c'est l'entreprise en tant que communauté de travail qui disparaîtra.

L'entreprise : un collectif qui apprend

Pourtant, l’entreprise — privée, publique, marchande ou non-marchande — est un projet collectif porteur de sens : originellement, il s’agit de faire ensemble ce que chaque personne individuellement ne peut faire, fut-elle additionnée à d’autres. Ou pas aussi bien — reconnaissons que cette conception qualitative du "bien" a rapidement été supplantée par une vision quantitative du "plus". L’entreprise est un projet collectif dont le succès est lié à la capacité d’innover, de créer (biens, services et valeur induite), elle-même directement liée à la possibilité d’apprendre les uns des autres. Car, c’est ça, l’entreprise : un collectif qui apprend, qui détourne les règles pour mieux faire (la distinction entre le travail prescrit et le travail réel), par la pratique d’une intelligence collective rendue possible par la contiguïté des uns et des autres, et par les liens sociaux — et de confiance — qui s’y tissent.

Les recherches l’ont démontré depuis des décennies : ces activités-là, qui sont le cœur de ce qu’est une entreprise, nécessitent des liens sociaux, une connaissance mutuelle et du projet de l’entreprise…qui nécessitent une certaine contiguïté physique.

Il est donc urgent que les entreprises écrivent elles-mêmes leur "futur du travail" plutôt que de reproduire celui que d'autres prescrivent et qui promeut ce réseau d'individus hyperconnectés… dont beaucoup de salariés ne veulent pas. Que la digitalisation et les restructurations successives aient distendu les liens sociaux et professionnels antérieurs, cela n'évite pas que se reforment en permanence des liens de compréhension et d'échange mutuels, comme nos recherches le montrent. Face à la distance, certains managers ont réinvesti leur métier de "people manager", certains salariés ont pris des initiatives afin de préserver le collectif auquel ils tiennent. Au-delà de ce qui peut être consenti un temps — celui de la crise, le futur de l'entreprise semble résider aujourd'hui dans sa capacité à développer un Management Humain qui valorise durablement les métiers du management, la reconnaissance comme finalité et le travail réel (collectif, subjectif et objectif). Ce scénario du "travail humain" est sans aucun doute une alternative crédible au scénario du réseau d'individus hyperconnectés.