Les capacités essentielles d’une entreprise résiliente sont au nombre de quatre

Les capacités essentielles d’une entreprise résiliente sont au nombre de quatre. Une chronique de Didier Van Caillie, Professeur Ordinaire à HEC Liège – École de gestion de l’Université de Liège.

La Libre Belgique
D’abord, la capacité à réagir et répondre rapidement à tout événement, quel qu’il soit.
D’abord, la capacité à réagir et répondre rapidement à tout événement, quel qu’il soit. ©Shutterstock

La crise sanitaire que nous traversons depuis deux ans et, plus récemment, les fortes poussées inflationnistes que notre tissu économique affronte depuis trois mois, ont prouvé que l’environnement dans lequel nos entreprises évoluent sera pour longtemps volatile, incertain, ambigu, toujours plus complexe. Ce contexte souligne ainsi l’urgence pour ces entreprises d’entrer définitivement en résilience, à savoir l’importance de s’impliquer fermement dans la conception et la mise en place d’un véritable système de gestion résilient capable de s’ajuster à tout événement de nature désirable ou indésirable et à en tirer rapidement les leçons.

Depuis les travaux de Hölnagel du début des années 2000, nous savons que les capacités essentielles d’une entreprise résiliente sont au nombre de quatre.

1. Réagir et répondre rapidement

D’abord, la capacité à réagir et répondre rapidement à tout événement, quel qu’il soit. Ceci implique d’avoir à tout moment accès aux ressources humaines, techniques et surtout aux savoirs nécessaires pour réagir vite, ce qui signifie aussi d’avoir élaboré au préalable une véritable stratégie de réaction, traduite en plans d’actions opérationnels. Ceci implique aussi d’avoir construit une structure organisationnelle souple, agile, capable de se reconfigurer très rapidement en cas de nécessité. Or, la réflexion stratégique, dans de trop nombreuses entreprises, se limite aux aspects financiers et concurrentiels et n’intègre que rarement cette flexibilité structurelle.

2. Une capacité à piloter et identifier les signaux

Ensuite, la capacité à piloter et donc à identifier rapidement les signaux avant-coureurs de changement, souvent faibles, émis en continu par ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents et son environnement technologique et sociétal. Cette capacité va bien au-delà du traditionnel suivi des indicateurs clés de performance, généralement tournés vers le passé récent, et implique la conception, la mise en place et le suivi d’un véritable registre des risques, qui recense systématiquement l’ensemble de ces signaux faibles (incidents, quasi-accidents, problèmes, annulations, reports…) et identifie clairement qui sera responsable de quelle action pour y faire face, avec quels moyens, quels résultats attendus, quels délais et quels contrôles.

3. L’importance de l’anticipation

Cette capacité à piloter est elle-même étroitement liée à la capacité d’anticipation. Celle-ci, d’ordre surtout culturel, implique de constamment focaliser son attention managériale sur le moyen et le long terme, évitant de tomber dans la myopie du court terme. Or, dans nombre d’entreprises (et notamment les plus petites d’entre elles), la première réaction à un événement inattendu est de consolider son activité et son chiffre d’affaires immédiat. Logiquement, la crise du Covid a fait en sorte que consolider l’activité au jour le jour, l’ajustant constamment aux multiples et rapides évolutions des contraintes opérationnelles, est devenu l’obsession de la plupart des entreprises. De ce fait, elles s’engluent progressivement dans une logique de réactivité et non pas dans une logique de résilience, ce qui les fragilise encore plus face aux pressions inflationnistes du moment.

4. Une culture d’apprentissage

Enfin, la quatrième capacité est celle d’apprentissage. Elle implique de construire une culture ouverte à l’apprentissage au départ d’une réelle analyse des causes de ses erreurs, de ses échecs et de ses difficultés. Elle implique aussi de concevoir et de maintenir au quotidien une réelle politique de transfert et de partage des savoirs et des connaissances (notamment intergénérationnel) dans l’entreprise et d’être en capacité d’attirer et de retenir les talents, jeunes et moins jeunes, en maintenant un environnement de travail motivant, qui donne un sens réel à l’action de chacun au quotidien.

L’ensemble de ces quatre capacités forme un tout indissociable ; la résilience est en effet avant tout holistique et implique un investissement de tous les jours, continu, essentiellement en temps.