Que peut encore nous apprendre Fukushima-Daiichi quand le nucléaire (re)devient la solution ?

Une chronique de Charles Cuvelliez et Pierre-Etienne Labeau, de l'Ecole Polytechnique de Bruxelles et de l'ULB.

(FILES) In this file photo taken on February 15, 2023 a worker walks at the "Fukushima Hydrogen Energy Research Field" (FH2R), one of the largest test facilities in the world producing hydrogen from renewable energy, as smoke billows from a neighbouring plant (in background), during a government-sponsored tour of the area in Namie, just north of the Fukushima Daiichi nuclear power plant located a few kilometres away along the Pacific coast in Fukushima prefecture. - G7 allies meet this week for climate talks that are likely to urge more action in a "critical decade", but could also lay bare divisions on ambitious fossil fuel commitments. (Photo by Richard A. Brooks / AFP) / To go with "Japan-G7-climate-environment-diplomacy", ADVANCER by Katie Forster and Etienne Balmer
L’accident de Fukushima-Daiichi a permis un bond en avant dans la prise en compte d’évènements extrêmes dans la gestion des industries à risque, même ceux dont on ne trouve aucune trace dans l’histoire. ©AFP or licensors

Plus de 6 Belges sur 10 considèrent l’électricité d’origine nucléaire comme une solution pour décarboner le monde. Nous avons tant appris des conséquences du tremblement de terre suivi du tsunami sur la centrale de Fukushima-Daiichi que même ce risque extrême, s’il doit se matérialiser, n’aura plus jamais les mêmes conséquences catastrophiques. Les images publiées par TEPCO, l’exploitant, de l’intérieur d’un des trois réacteurs affectés (sur les six) nous les rappellent.

L’accident de Fukushima-Daiichi a permis un bond en avant dans la prise en compte d’évènements extrêmes dans la gestion des industries à risque, même ceux dont on ne trouve aucune trace dans l’histoire. Si l’un d’eux devait survenir, tout est en place pour les contenir non seulement via des marges de sûreté considérablement revues à la hausse et au-delà si l’impensable devait avoir lieu, en en limitant les conséquences. C’est ce qu’ont démontré les équipes sur place à Fukushima-Daiichi avec leur capacité à appréhender la situation et à agir alors que rien n’était prévu pour des évènements d’une telle ampleur. Un retour du terrain sur la mise en place de tels plans a été réalisé par l’Agence pour l’Energie Nucléaire (AEN) de l’OCDE qui fait le point(1).

Exploitants et autorités de sûreté ont, partout, amélioré la robustesse des systèmes électriques pour garder en fonctionnement tout ce qui peut l’être pour maintenir et stabiliser le réacteur pendant 72 heures, en ne tenant compte que des moyens locaux, le temps que le site soit de nouveau accessible (pour un soutien extérieur). Sont disponibles sur site des équipements mobiles pour prendre le relais d’installations hors service parce que l’impensable a eu lieu. Ils ont perfectionné à l’extrême la robustesse des moyens ultimes de dissipation de chaleur. Le combustible usé entreposé sur site est aussi protégé contre de tels événements. On prend en compte des événements d’origine externe qui affectent tout le site et tous ses réacteurs simultanément comme à Fukushima-Daiichi (de cause naturelle (incendies, inondations…) ou, spécificité belge, de cause humaine (cyberattaque…).

Organisation

Mettre tout cela en place, c’est comme organiser des secours, après une catastrophe naturelle : on remet l’humain au centre du jeu, sa flexibilité et ses capacités d’adaptation, même sollicitées à l’improviste, font des merveilles et, pour Fukushima-Daiichi, ont évité le pire, comme le souligne F. Guarnieri, Directeur de Recherche à Mines Paris.

En cas d’accident prévu lors de la conception de la centrale, la salle de commande est le centre de sa gestion. On raisonne sur base de scénarios préétablis. Si on est prêt à envisager l’impensable, on ne s’impose plus de limite. La diversité des situations extrêmes est telle que travailler par scénarios préétablis n’est plus possible. On raisonne d’après l’état de fonctionnement ou non des différentes fonctions de sûreté de la centrale (maitrise de l’arrêt de la réaction en chaîne, du refroidissement du combustible et du confinement), leur maintien en fonctionnement ou leur remise en état. La gestion se partage entre salle de commande et équipes sur site. La compétence de tout le personnel est sollicitée et son profil s’élargit au-delà des opérateurs en salle de commande.

La performance de l’organisation (humaine) en place à ce moment fera la différence. Contrairement à l’organisation des secours qui agissent après la catastrophe, ici tout se met en place pendant qu’un évènement extrême se produit. Dans un tel cas, les conditions sont souvent dégradées : le site est peut-être inondé, sous l’obscurité... L’efficacité et la fiabilité des intervenants humains dépendront de leur résistance au stress et aux conditions extrêmes. On demande aussi aux hommes sur le terrain d’arrêter l’accident, pas de simplement gérer les dégâts. Les tâches des équipes seront de haute tenue cognitive avec des analyses complexes, toutes choses que le stress affecte. Et cela a déjà marché à Fukushima-Daiichi avant la mise en place des mesures post- Fukushima-Daiichi !

Qu’est-ce qu’une condition extrême ? C’est un évènement inattendu et non couvert par les entrainements ou les procédures, c’est quand les systèmes de sûreté sont inopérants. Les conditions sont évolutives, escaladent ou s’accumulent. L’information est incomplète ou non fiable, la situation reste d’une complexité inouïe sur une longue durée, l’organisation est bouleversée. En condition extrême et pendant une longue période, il peut y avoir une réduction de l’attention des équipes. Elle peut être détournée. On doit faire des choix trop vite au détriment de la précision, on risque de ne pas communiquer efficacement en équipe. Rien de nouveau : les pilotes d’avion sont soumis, lors de leur entrainement, à de telles conditions et c’est le mode de transport le plus sûr. Ces mises en situation étaient déjà testées avant Fukushima-Daiichi aussi ont tiré profit des leçons de l’accident grâce à la collaboration internationale.

Les leçons post- Fukushima-Daiichi, en plus d’avoir intégré l’inimaginable et de prévoir les moyens pour le gérer, ont ouvert de nouveaux horizons : l’impact de conditions de travail extrêmes sur la performance organisationnelle et la fiabilité humaine. Comment organiser les entrainements, les simulations en ce sens ? La gestion des accidents sévères, beyond design, est un système complexe où interviennent ensemble l’élément humain, technologique et organisationnel. D’autres industries bénéficieront de nouveau des progrès que le secteur de l’atome a tout de suite développées après l’accident.

(1) Post- Fukushima-Daiichi Action Implementation at Nuclear Installations Human and Organizational Factors Lessons Learnt, OECD 2023, NEA No. 7578, NUCLEAR ENERGY AGENCY, ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT

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