Le 19 octobre, les restaurants ont dû à nouveau fermer leurs portes. Cette deuxième fermeture, en mois d’un an, a eu l’effet d’une douche froide. Loyer, assurances, souscriptions, des charges continuent de courir alors que l’activité est à l’arrêt. La crise a laissé des milliers de commerçants dans le désarroi. L’attente devient longue. Les annonces du comité de concertation, ce 8 janvier, leur ont donné peu d’espoir de rouvrir prochainement.

Les dettes s’accumulent. Des dettes que les restaurateurs devront tirer, tel un boulet, pendant des mois, voire des années. L’Etat distribue quelques aides. Certains créanciers font spontanément des gestes. Dans la plupart des cas, la situation reste tendue. Les techniques de négociation peuvent‐elles aider les commerçants à trouver des solutions amiables ?

La négociation est une compétence qui s’apprend. Un « soft skill ». Peu connues en Europe, les bases de la négociation moderne ont été jetées il y a 40 ans par un groupe de chercheurs de l’université d’Harvard [1]. En temps de crise, elles sont plus applicables que jamais. Pour illustrer quelques principes, prenons le cas d’un restaurateur, Stéphane, qui négocie une réduction de son loyer pendant la crise.

Gérer ses émotions

En négociation, notre pire opposant est souvent nous-même [2]. Peur, colère, anxiété, les émotions peuvent nous envahir. C’est tout-à-fait normal. Il n’est ni désirable, ni même possible, de les supprimer. Il est cependant important de les garder sous contrôle, afin qu’elles ne fassent pas dérailler nos négociations [3]. Il est possible d’apprendre à reconnaître ses émotions et à mieux les contrôler. La connaissance de soi (self-awareness) et le contrôle de soi (self-control) sont deux composantes de l’intelligence émotionnelle [4].

La première étape consiste à donner un nom à l’émotion qui nous envahit. Est-ce réellement de la colère ? Ou plutôt de la peur ? Ou de l’anxiété ? La distinction est importante. La deuxième étape consiste à faire une pause. C’est ce que William Ury, l’un des pères de la négociation moderne [1], appelle « monter au balcon » (« go to the balcony »), comme dans un théâtre où monter au balcon nous permettrait de prendre du recul par rapport à la scène où se déroule la négociation. Pendant quelques minutes, Stéphane ferme les yeux. Il respire profondément, en comptant ses inspirations et ses expirations. Cette technique simple, inspirée de la méditation en pleine conscience, lui permet de rester calme.

Stéphanie évite les décisions impulsives. Les échanges par email sont particulièrement propices à une escalade agressive des négociations. Ils ne permettent pas de transmettre toutes les informations non-verbales qui sont échangées lors d’une conversation normale. Il privilégie les négociations en vidéoconférence ou en personne, lorsqu’elles sont possibles. S’il doit envoyer un email, avec un risque d’escalade, il le rédige et l’enregistre sur son ordinateur. Le lendemain, après une nuit de sommeil, il le relit, il l’édite et, s’il est toujours applicable, il l’envoie. On a ainsi retrouvé des dizaines de lettres furieuses que le président américain Abraham Lincoln avait écrites, mais n’a finalement jamais envoyées [5].

Identifier sa meilleure alternative à un accord

Toutes les négociations ne mènent pas à un accord. Il est possible que le propriétaire refuse purement et simplement toute réduction de loyer pendant la crise. Stéphane doit se préparer activement à cette possibilité. Avant la négociation, il liste toutes les alternatives possibles : payer malgré tout, attaquer en justice, faire aveu de faillite, etc. Il choisit la plus favorable d’entre elles. C’est sa meilleure alternative à un accord (BATNA, de l’anglais « Best Alternative To a Negotiated Agreement »), son plan B.

À tout moment dans la négociation, il a en tête son plan B. Il cherche constamment à l’améliorer. Il essaye également d’imaginer le plan B de l’autre partie, sur la base des informations dont il dispose. La comparaison des plans B détermine souvent le poids que les négociateurs ont dans la négociation. Si le propriétaire du bâtiment sait qu’il lui sera difficile de trouver un autre locataire si le restaurant fait faillite, Stéphane peut gagner du levier et négocier un accord plus favorable.

Soigner l’ancrage

Tel un bateau qui, une fois l’ancre posée sur le fond, ne s’en éloigne jamais fort, l’accord final ne s’éloigne jamais fort du premier chiffre annoncé. C’est l’effet d’ancrage [6], un effet psychologique puissant qui fait qu’il est difficile de se dégager du premier chiffre mentionné. Ce chiffre devient une sorte de référence, bonne ou mauvaise, qui trotte dans la tête des négociateurs tout au long de la négociation.

L’ancrage peut être la première offre faite par l’un des deux négociateurs : « Je vous propose de payer 50% du loyer pendant 3 mois ». L’ancrage peut aussi être plus subtil, citant une référence externe : « Mon ami Georges a trouvé un accord avec son propriétaire dans le cadre duquel il ne paye que 20% de son loyer pendant les 3 prochains mois ».

Imaginer des options créatives

C’est l’un des principes de « Getting to Yes » [1], l’une des bases de la négociation raisonnée (principled negotiation). Il consiste à élargir le champ des options qui sont sur la table. On a souvent tendance à imaginer une négociation comme un jeu à somme nulle, où l’un gagne et l’autre perd (win-lose). Une certaine créativité permet de sortir de ce schéma de pensée.

Des options créatives sont fréquemment créées lors des négociations de salaire. Un salaire plus bas est compensé par une prime, par plus de vacances ou par d’autres avantages. Dans le cas de Stéphane, plusieurs options pourraient être envisagées : une réduction partielle du loyer, une annulation pure et simple du loyer, un délai de paiement, une affectation temporaire des locaux à une autre activité.

Poser des questions calibrées

Chris Voss a été négociateur au FBI pendant 20 ans. Sa spécialité : les prises d’otages. En 2016, il a publié « Never Split the Difference » [7], un livre qui a secoué le monde de la négociation. Un de ses conseils : les questions calibrées. Ce sont des questions qui commencent par « Que » (What) ou « Comment » (How) : « Comment pourrait-on faire ? », « Qu’est-ce qui pourrait vous faire changer d’avis ? », « Quelle solution vous conviendrait ? ».

Les questions calibrées ont l’avantage de renvoyer la balle à l’autre négociateur, sans le mettre sur la défensive. Elles lui donnent l’impression d’être l’initiateur de la solution. Elles sont calibrées dans la mesure où elles amènent subtilement la négociation dans une direction favorable. Stéphane évite les questions qui commencent par « Pourquoi » (Why). L’impression de devoir nous justifier nous met souvent sur la défensive.

Ne pas négliger le pouvoir du silence

Le silence est parfois roi. Il permet d’être à l’écoute. Il permet aussi de créer des moments, parfois inconfortables, où l’autre partie n’a d’autre choix que de proposer une solution. Quelques secondes de silence sont particulièrement utiles juste après une question calibrée.

La négociation est comme un sport. Il faut des années pour en maîtriser toutes les facettes. Dans le contexte actuel, qui met la planète à l’épreuve, ces stratégies et tactiques permettront cependant à Stéphane et aux milliers d’autres commerçants en danger d’aborder leurs négociations avec plus de confiance.

Références

[1] R. Fisher and W. Ury, Getting to Yes. Boston: Houghton Mifflin, 1981.

[2] W. Ury, Getting to yes with yourself. London: Harper Thorsons, 2015.

[3] K. Leary, J. Pillemer, and M. Wheeler, “Negotiating with Emotion,” Harvard Business Review, Jan. 01, 2013.

[4] D. Goleman and R. Boyatzis, “Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On?,” Harvard Business Review, Feb. 06, 2017.

[5] M. Konnikova, “The Lost Art of the Unsent Angry Letter,” The New York Times, Mar. 22, 2014.

[6] K. Shonk, “What is Anchoring in Negotiation?,” Daily Blog - Program on Negotiation - Harvard Law School, 2020.

[7] C. Voss, Never Split the Difference. New York: Harper Business, 2016.