Au cœur des transformations actuelles des organisations, se trouve la certitude que le manager doit aussi se transformer, au prix d'un cheminement intérieur parfois long et intrusif. Et si on reparlait de management plutôt que de la personnalité façonnée par ces nouvelles formes d'organisation du travail?

– Chronique signée Laurent Taskin, professeur à la Louvain School of Management, LouRIM-CIRTES, UCLouvain, et Laurianne Terlinden, chercheuse au Louvain Research Institute in Management and Organisations et au CIRTES, UCLouvain.

Qu’ont en commun les transformations organisationnelles et managériales telles que l’entreprise libérée, agile, altruiste, l’holacratie, les new ways of working ou encore le bonheur au travail ? Le fait qu’elles supposent, au mieux, de nouveaux "types" de managers ou, au pire, leur disparition. C’est d’ailleurs la principale raison avancée pour expliquer la frilosité des organisations à s’engager dans de telles transformations ("le management fait de la résistance") voire pour expliquer l’échec de tels projets ("le management n’est pas mûr"). Alors, les managers seraient-ils incapables de s’adapter ?

Il faut constater qu’il est devenu commun d’attendre des managers, et des travailleurs en général, qu’ils se réinventent lorsque l’entreprise change de modèle d’organisation. Dans le cas du manager, ce qui est attendu, ce n’est rien moins que la transformation de sa personnalité. Comprenez : un "changement culturel" de "leadership". Les théories du leadership (servant, partagé, altruiste) sont d’ailleurs abondamment mobilisées pour fonder certaines de ces transformations organisationnelles. Et ces projets de transformation culturelle et organisationnelle sont exagérément associés à la personnalité de ces leaders "libérateur", "coach" ou "bienveillant". Donc, changer l’organisation du travail de l’entreprise aujourd’hui nécessite d’abord que les managers changent d’attitude. Un paradoxe, non ? Qu’organise encore l’organisation si elle ne dépend que du profil de ses leaders ?

Management, c'est donc un métier...

La notion de "style de management", apparue dans les années 1960, constitue une réponse à cette psychologisation de la compréhension de l’organisation du travail. Un style de management, c’est un ensemble d’activités exercées par un manager afin d’influencer les comportements de ses collaborateurs dans le but de réaliser les objectifs fixés par l’organisation. Le style de management repose, d’une part, sur des activités de management telles que la coordination ou la gestion de la charge de travail, et d’autre part, sur les relations humaines qui sous-tendent la gestion quotidienne.

Ce diptyque peut être complété d’une troisième dimension, celle de la reconnaissance, qui joue un rôle fondamental de nos jours dans la production de sens au travail et qui est un pilier du Management Humain moderne.

Manager, c’est donc un métier, plus qu’une question de personne, de prime abord. Un métier que l’on pratique d’une certaine manière et un métier auquel on se forme. Dans une recherche exploratoire menée avec la VUB (*), nous avons cherché à savoir quels styles de management sont pratiqués dans les entreprises belges et, ensuite, quels styles de management sont enseignés dans les établissements de l’enseignement supérieur et de formation continue qui offrent des parcours de formation au management.

Premier enseignement : les styles de management pratiqués, tous secteurs confondus, sont fortement centrés sur les activités. L’on trouve cependant des nuances, par exemple, dans le secteur IT où les managers se montrent soucieux de l’animation de la collaboration et de connaître les forces et les intérêts des membres des équipes de travail. À l’inverse, l’on retrouve dans le secteur de la construction une distance importante entre le manager et ses collaborateurs. Bien que les aspects opérationnels tels que le planning et la répartition des tâches soient clairement communiqués par le manager, celui-ci semble porter peu d’attention à l’aspect humain de sa gestion, à l’exception de quelques signes de reconnaissances d’un travail bien fait, souvent perçus comme l’expression d’un paternalisme dépassé.

Deuxième enseignement : les managers rencontrés dans le cadre de la recherche ne se sentent pas équipés, par leurs formations de base, pour gérer des équipes et des entités organisationnelles. Ils regrettent en effet de ne pas avoir été suffisamment formés aux aptitudes en gestion d’équipes qui vont au-delà de la coordination et du contrôle, et qui impliquent de savoir comment donner du sens, mobiliser et accompagner les personnes. L’étude des programmes de formation en management soutient ce constat. Les formations au management de type longues dispensées comme formation initiale dans les établissements universitaires et Hautes écoles en Belgique se focalisent presque exclusivement sur les activités (planification, mesure, organisation…). Lorsque le volet humain est annoncé dans les programmes, cela semble généralement se limiter à la connaissance de soi en tant que manager (questionnaires de personnalité, par exemple), témoignant d’un glissement de considérations organisationnelles (la GRH, les organisations) vers des considérations individuelles (la personnalité). En revanche, les formations continuées que décident de suivre les managers actifs sont, elles, davantage axées sur l’accompagnement et le développement des personnes, permettant aux managers de s’outiller pour exercer leur métier (communiquer, accompagner, gérer des conflits, par exemple).

En conclusion, alors que le "management moderne" fait reposer la transformation des organisations et de leur management sur les seules épaules de leaders (nécessitant un travail de transformation personnel et intérieur), force est de constater que, tant la pratique du management que la formation au management sont éloignées de ces considérations, mais aussi, et c’est davantage préoccupant, de l’intégration de la dimension humaine dans la pratique du management.

De plus, bien que la dimension de bien-être au travail se révèle être centrale dans la crise de sens actuelle du travail, notre recherche montre que cette préoccupation est inexistante dans les formations au management et souvent davantage perçue par les managers comme une politique contraignante. Il est donc urgent de mettre en pratique un Management Humain qui, par ses objets et finalités, ne se réduise pas à la personnalité des leaders.

* Cette recherche est financée par la ministre des affaires sociales et de la santé publique, en collaboration avec le Service Public Fédéral (SPF) Emploi. Rapport et synthèse : https://www.emploi.belgique.be/fr/projets-de-recherche/2020-recherche-concernant-limpact-des-styles-de-management-sur-le-bien-etre-au