Une chronique de Nathalie Guilmot, assistante d'enseignement et de recherche, PhD Louvain School of Management, UCL. Membre du Centre de recherche en changement, innovation et stratégie (Crecis). 

Alors que pendant longtemps, le métier de manager intermédiaire a consisté à faire le lien entre les employés et la direction et à s’assurer que chaque employé exerçait correctement ses fonctions, ces dernières années ont été caractérisées par une croissance exponentielle du nombre de responsabilités confiées aux managers de l’entre-deux. De nos jours, le manager intermédiaire est tour à tour chef d’équipe, porte-parole, fournisseur d’informations, contrôleur, négociateur, agent de liaison, médiateur de conflits, entrepreneur, et agent de changement.

Autant de tâches qui s’éloignent de sa fonction de base.

Alors que certains managers intermédiaires adhèrent aisément à ces nouvelles exigences, d’autres pointent cinq raisons principales qui les poussent à se montrer critiques vis-à-vis des changements intervenus :

1) la surcharge de travail liée à la multiplication des rôles dont certains sont parfois contradictoires entre eux;

2) le manque de moyens pour parvenir à remplir leurs nouveaux objectifs;

3) la perte de leur pouvoir hiérarchique traditionnel qui nécessite de nouvelles compétences pour gérer les équipes;

4) le décalage entre le discours des dirigeants et la réalité quotidienne des managers beaucoup plus complexe;

5) la non-superposition entre la fonction officielle et l’activité réelle.


Polyvalence et risques

Tandis que l’évolution du contexte organisationnel a fait de la diversité et de l’imprévu les deux caractéristiques centrales du métier des managers intermédiaires, ceux-ci n’ont plus d’autre choix que d’être polyvalents. Toutefois, si cette polyvalence peut s’avérer gratifiante, elle risque d’engendrer un sentiment de dispersion pouvant mener au burn-out (accroissement du nombre de responsabilités pouvant conduire à un surcroît de stress) ou au bore-out (multiplication des tâches entraînant une déresponsabilisation).

Afin d’éviter un tel écueil, il importe que les organisations prennent conscience de la complexification du travail des managers intermédiaires afin de leur accorder le soutien nécessaire pour pouvoir effectuer leur travail dans les bonnes conditions, en ayant le sentiment d’être compris.

En particulier, il semble temps pour les dirigeants d’adapter les descriptifs de fonction de leurs managers intermédiaires en y intégrant la dimension paradoxale, et ce d’autant plus que leurs managers évoluent désormais dans un contexte où ils sont fréquemment amenés à gérer de façon simultanée diverses demandes contradictoires (demandes de leur direction vs demandes de leurs employés; demandes liées aux opérations courantes vs demandes liées au(x) projet(s) de changement, etc.).


Formation

Dans cette perspective, former les managers intermédiaires à la gestion des situations paradoxales constituerait un moyen d’enrayer la montée des maladies professionnelles et du stress mais permettrait également d’engendrer des dynamiques créatives entraînant les acteurs et leurs organisations dans des cercles vertueux.

En effet, le paradoxe ne conduit pas uniquement à l’enfermement, il peut aussi être source de changement, d’innovation, de performance pour l’individu comme pour l’organisation en permettant de gérer de manière créative et dynamique les contraintes paradoxales auxquelles ils sont confrontés.