Le fordisme, une révolution industrielle

Inventeur, en 1908, de la célèbre Ford T, dont il a vendu plus de quinze millions d’exemplaires en moins de vingt ans, Henry Ford a introduit des méthodes de production, de management et de gestion révolutionnaires : standardisation, travail à la chaîne, hauts salaires… Le fordisme, système global fondé sur la consommation de masse, était né.

©L’Histoire (1) Fortune Magazine, cité par Olivier Zunz, Le Siècle américain, Fayard, 2000.

Le système de production inventé par Henry Ford est sans doute l'épisode le plus décisif de l'Histoire de l'industrie mondiale au XXe siècle. Il ne consistait pas seulement en machines-outils et en chaînes d'assemblage des fameux modèles T, mais aussi en outils de gestion de la main-d'œuvre ouvrière, et en un projet économique fondé sur l'essor de la consommation de masse. "La meilleure manière de fabriquer des automobiles est de les faire toutes semblables, qu'elles sortent de l'usine absolument identiques, comme une épingle ressemble à une autre épingle en sortant de l'usine à épingles" : en une formule mémorable, Henry Ford venait de résumer son projet, l'année même de la fondation de Ford Motor Company en 1903. Son objectif était de construire une automobile parfaitement standardisée, aux pièces interchangeables, selon des principes déjà expérimentés dans de nombreuses industries américaines comme celles des armes à feu, des machines à coudre et des bicyclettes. Ford avait alors 40 ans. Né en 1863 d'une famille de fermiers de Dearborn (Michigan), précocement passionné de mécanique, il avait abandonné les bancs de l'école dès 16 ans pour travailler dans différents ateliers de mécanique, puis dans une compagnie d'électricité, avant deux tentatives avortées de création d'entreprise. La troisième fut la bonne. La standardisation devait permettre l'abaissement des coûts de production, et donc la fabrication d'une automobile accessible au plus grand nombre. Les observateurs étaient alors persuadés que le premier industriel qui réussirait ce pari "deviendrait non seulement très riche, mais serait considéré comme un bienfaiteur de l'humanité". Le projet de Ford était caractéristique d'une époque où une nouvelle économie politique, fondée sur la consommation de masse de produits standardisés, commençait de naître aux Etats-Unis. De fait, la Ford T, lancée en 1908, était l'automobile standardisée par excellence. Elle était simple à l'extrême, petite, légère, robuste. Un moteur de vingt chevaux, une magnéto (qui produit le courant nécessaire à l'allumage du moteur), une transmission à deux vitesses, un solide châssis en acier: rien de révolutionnaire, mais un véhicule facile à construire et à réparer. Un seul modèle, bientôt une seule couleur, le noir, pas d'options. D'innombrables récits ont mis en scène la flivver (le "tacot"), parfois placée dans des situations acrobatiques pour mettre en valeur sa fiabilité, parfois transformée en camping-car, en voiture amphibie ou en minibus, pour suggérer que son austérité initiale n'était pas un frein à l'imagination de propriétaires un peu bricoleurs. En vérité, le modèle T ne fut pas pensé en fonction des goûts des consommateurs, mais de ses méthodes de production. C'est pourquoi sa conception alla de pair avec celle d'une nouvelle usine, à Highland Park, dans la banlieue nord de Detroit. C'est là que les ingénieurs de l'entreprise, des mécaniciens doués, des techniciens expérimentés, mirent en place un ensemble de machines-outils conçues pour la Ford T. L'usine de Highland Park était divisée en secteurs fonctionnels, consacrés à l'usinage des pièces de base, à leur assemblage en pièces principales (magnéto, moteur), et, enfin, à l'assemblage final des automobiles. A bien des égards, Ford appliquait les principes tayloriens de "rationalisation" des méthodes de production, alors en vogue dans toute l'industrie américaine. Frederick Taylor, le père de l'"organisation scientifique du travail" (OST) dans les années 1900, avait montré comment optimiser une opération industrielle en la divisant en étapes élémentaires, en repérant et éliminant les mouvements inutiles, pour établir ensuite des normes auxquelles les ouvriers devaient se conformer. Mettre les hommes au service des machines Mais Ford allait déjà plus loin, puisqu'il entendait mécaniser le processus de production et mettre les hommes au service des machines, plutôt qu'améliorer l'efficacité de leurs gestes. Une nouvelle étape fut franchie en 1913, avec l'introduction de la chaîne d'assemblage. Au lieu de confier l'assemblage à une équipe d'ouvriers allant d'une pièce à l'autre, c'était la pièce, par exemple le moteur ou la carrosserie, qui se déplaçait avec une fréquence précise devant des ouvriers à poste fixe, soumis à des consignes strictes et à un calcul rigoureux des temps d'opération. Ford n'est pas, à proprement parler, l'inventeur de la chaîne. Il est probable que Charles Sorensen, l'ingénieur en chef de la firme automobile, s'inspira des abattoirs de Chicago, avec leur système de treuillage des carcasses, ainsi que d'usines de boîtes de conserve. Mais, avec Ford, la chaîne d'assemblage - jointe à la standardisation, à l'échelle des opérations, au degré de spécialisation des ouvriers et des machines - autorisait des quantités de production qui allaient bien au-delà de ce qu'on avait imaginé jusque-là. La chaîne permettait un flux de production continu, et des gains de productivité spectaculaires. En octobre 1913, il fallait douze heures et vingt-huit minutes pour construire un modèle T; il ne fallait plus qu'une heure et trente-trois minutes au printemps 1914 ! L'usine de Highland Park ne suffisait déjà plus à Henry Ford. Sur un terrain d'un millier d'hectares au sud-est de Detroit, il installa, à partir de 1917, un nouveau colosse, l'usine River Rouge. Les matières premières arrivaient des mines de charbon et de fer Ford, acheminées par une noria de bateaux et de trains Ford. Plus de 2 millions de véhicules furent produits en 1923, annus mirabilis, contre 395 000 en 1915 et 800 000 en 1919. Un modèle T sortait des chaînes d'assemblage toutes les trente secondes. Au début des années 1920, Ford contrôlait plus de la moitié du marché automobile américain. Certains prophètes annonçaient la "fordisation" prochaine de l'économie du pays, qui permettrait de résoudre les maux sociaux : "Fordize or fail (échouez)", clamait le marchand bostonien Edward Filene. Les méthodes de production de masse Ford se diffusaient rapidement dans toute l'industrie américaine et européenne. Mais la production de masse n'était pas tout. La "recette Ford" consistait en un triptyque "production de masse, bas prix et hauts salaires". De fait, le prix des modèles T baissa continûment : il passa de 900 dollars en 1909 à 360 dollars en 1916 et 290 dollars en 1927, mettant l'automobile à la portée des fermiers et des ouvriers les mieux payés. En 1927, on comptait une automobile pour 5,3 personnes aux Etats-Unis, contre une pour 44 en France et en Grande-Bretagne. Au-delà de ses prodigieux succès, le fordisme est aussi une histoire de la peine des hommes. L'introduction de la chaîne d'assemblage bouleversa l'organisation du travail. A partir de 1910, au fur et à mesure que les ventes s'envolaient, que les ouvriers qualifiés se faisaient rares, et que, en revanche, une main-d'œuvre immigrée non qualifiée était largement disponible, les savoir-faire ouvriers furent transférés vers les machines-outils et les ingénieurs qui les concevaient. Naissance des "OS" De telle sorte que, vers 1914, la production du modèle T était assurée par des ouvriers non qualifiés ou semi-qualifiés, et qu'il ne subsistait plus que des niches de savoir-faire traditionnels, comme à l'outillage ou à la fonderie. On est ici à un moment charnière de l'Histoire du travail, celui de l'apparition des "OS", ces ouvriers spécialisés, c'est-à-dire sans qualification, qui occuperont la plupart des postes de la grande industrie métallurgique au XXe siècle. Des routines strictes furent imposées, dont la monotonie mettait à mal les corps et les esprits. On appelait ironiquement "fordite" l'état d'apathie et d'abattement de nombreux ouvriers, notamment les OS et les manœuvres, qui représentaient environ 70 % de la main-d'œuvre en 1917. Afin de fixer sa main-d'œuvre - chaque jour, plus de 1 300 ouvriers manquaient à l'appel -, Ford institua la "journée [de huit heures] à 5 dollars", alors que la paie habituelle d'un ouvrier non qualifié ne dépassait pas 2,50 dollars pour neuf heures de travail. Mais ce salaire mirifique était assorti de conditions draconiennes. L'absentéisme n'était plus toléré, et la vie privée des employés devait se conformer à des critères de "propreté, bonnes manières, tempérance et épargne". Pour s'en assurer, les inspecteurs du "département social" enquêtaient et dressaient des fiches sur le personnel. Les immigrés étaient fortement encouragés à s'"américaniser", à apprendre l'anglais et suivre les conventions culturelles de leur nouveau pays. Le paternalisme de Ford s'étiola cependant rapidement, pour faire place, dans les années 1920 et 1930, à une politique de répression antisyndicale, appuyée sur un service d'ordre extrêmement brutal. Par contraste, au même moment, de nombreuses grandes entreprises américaines se lançaient dans une politique de coopération avec les syndicats, augmentaient les salaires et mettaient en place des programmes sociaux que le New Deal allait systématiser. Dans le domaine commercial aussi, Ford apparut à rebours de l'Histoire. C'est que, depuis le début des années 1920 et le temps de la prospérité, les goûts des consommateurs avaient commencé d'évoluer. Le constructeur était si enchanté de ses inventions qu'il ne tint aucun compte de l'évolution de la demande des clients qui souhaitaient un choix de modèles plus attractif et plus large. Par contraste, son concurrent, General Motors (GM), adopta, sous la houlette d'Alfred Sloan, une stratégie payante : segmenter le marché en différentes marques visant différents publics, avec des gammes de prix et des modèles bien individualisés, "Chevrolet pour les masses; Pontiac pour les pauvres, mais fiers; Oldsmobile pour les discrètement aisés; Buick pour les battants, et Cadillac pour les riches". (1) En outre, la standardisation poussée à l'extrême révélait ses limites : l'appareil productif, taillé sur mesure pour la Ford T, était incapable de fabriquer un autre modèle. Henry Ford dut pourtant s'y résoudre après que les ventes eurent baissé dramatiquement (sa part de marché était tombée à 15 % fin 1926) : la firme était au bord du gouffre. La fin du modèle T fut annoncée en mai 1927 avec le 15 millionième exemplaire. Mais la remplaçante n'était pas prête. Il fallut, en effet, dessiner le nouveau modèle de A à Z, remplacer plus de la moitié des 43 000 machines-outils, repenser entièrement les chaînes d'assemblage. La Ford A, qui sortit des chaînes début 1928, fut vendue comme ses concurrentes de GM : au moyen de campagnes publicitaires, du crédit, et d'une variété d'options de carrosserie et de motorisation. Les beaux jours étaient révolus. Jamais plus Ford ne dominerait le marché de l'automobile. En 1945, pour redresser une firme cliniquement morte, Henry Ford II, petit-fils du fondateur, fit appel à une équipe de nouveaux managers, dont plusieurs venaient de General Motors. C'était désormais GM qui, dans l'âge d'or des Etats-Unis, donnait le "la" au grand capitalisme, grâce à ses recherches marketing et à ses méthodes de gestion modernes.