SAirGroup, échec et mat

Swissair a été considérée pendant plusieurs décennies comme une compagnie de référence. L'effondrement des résultats du SAirGroup suscite à la fois étonnement et inquiétude. Surtout depuis les déclarations de Mario Corti, le nouveau pilote du SAirGroup, répercutées vendredi, le jour même de sa nomination à la tête du conseil d'administration. Selon lui, "les routes de Swissair et Sabena peuvent se séparer" car le groupe suisse rencontre "un gros problème" avec la compagnie belge.

SAirGroup, échec et mat
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ANALYSE PAR PIERRE SPARACO

Swissair a été considérée pendant plusieurs décennies comme une compagnie de référence, constamment citée en exemple pour le pragmatisme de sa gestion et l'excellente tenue de ses résultats financiers.

C'était, il est vrai, avant la déréglementation, les nouveaux opérateurs «low-cost» et l'apparition de la notion de «groupe» symbolisée par le SAirGroup. Lequel, de toute évidence, porte une forte part de responsabilité dans les événements de ces derniers mois.

Certes, de part l'étroitesse de son marché national, Swissair première formule ne pouvait en aucun cas espérer se hisser à hauteur des «grands» européens comme British Airways, Lufthansa et Air France. En revanche, elle a judicieusement commercialisé un réseau équilibré en jouant avec excellence d'une qualité de service exemplaire.

Depuis toujours, Swissair maîtrisait parfaitement ses atouts en même temps que ses faiblesses. Le sérieux helvétique, une ponctualité horlogère, un accueil haut de gamme et sobre (sinon un peu austère) ont séduit et fidélisé une clientèle exigeante, à commencer par les passagers se déplaçant pour des raisons professionnelles.

Ces derniers sont d'ailleurs la cible privilégiée des commerciaux suisses, dans la mesure où ils correspondent à ce qu'il est pudiquement convenu d'appeler le «trafic à haute contribution». C'est-à-dire la clientèle acquittant le plein tarif et permettant de maintenir la recette unitaire moyenne à un niveau idéal, ou de la hisser vers de profitables sommets.

Cette politique, basée sur une bonne image, a permis à Swissair de compenser une faiblesse endémique, échappant pour l'essentiel au contrôle de ses dirigeants, à savoir des coûts élevés parce que, pour bonne partie, exprimés en francs suisses. De ce fait, Swissair n'a pas tout à fait choisi la stratégie qui lui a si bien réussi pendant de longues années: c'est la spécificité économique et monétaire suisse qui s'est imposée d'elle-même.

Plus tard, dans un monde de regroupements, la question de la taille critique et des économies d'échelle s'est posée d'une manière exacerbée par la sacro-sainte neutralité politique helvétique. La Suisse a choisi de ne pas adhérer à Union européenne et, de ce fait, sa compagnie n'a pas pu participer à la libéralisation en même temps qu'à l'unification du marché aérien de l'Europe des Quinze.

Installée sur un marché étroit, condamnée à un produit haut de gamme, exclue de l'Europe communautaire, Swissair a soudainement été envahie par l'inquiétude. Elle a aussitôt cherché des ouvertures nouvelles, tout d'abord en jouant un rôle moteur dans l'installation du «Qualiflyer Group», une alliance qui n'a jamais vraiment décollé et qui, aujourd'hui, ne peut prétendre rivaliser avec Star, Oneworld ou Skyteam.

Cette situation étant analysée avec réalisme, Swissair a alors cherché à contourner les obstacles. Si les portes de l'Union européenne restaient infranchissables, elle les contournerait! Et, en pratique, elle pratiquerait la croissance externe, à l'intérieur même de l'Union européenne. A un moment où il n'était pas encore question d'accords ponctuels entre la Suisse et les Quinze, notamment en matière de transports, cette formule ne pouvait constituer qu'une réponse fragmentaire au problème posé. En effet, toute compagnie établie dans un pays de l'Union européenne perd ledit statut «européen» à partir du moment où son capital est contrôlé par des actionnaires situés hors Union. Dès lors, Swissair ne pouvait acquérir plus de 49,9 pc de transporteurs lui permettant éventuellement d'aborder de plain-pied un marché très convoité.

C'était, a priori, un moindre mal. On peut être «opérateur» à part entière d'une entreprise sans détenir la majorité de son capital. Restait à trouver les bonnes cibles, sachant que rares sont les compagnies qui changent de mains. C'est d'ailleurs à partir du moment où cette politique a commencé à se concrétiser que le SAirGroup a commis ses premiers faux pas. Certes, il a pu acquérir à bon compte une participation dans de petites compagnies théoriquement prometteuses comme Air Europe et Volare (Italie), prendre en charge un gros transporteur charter allemand (LTU) ou pénétrer sur le marché de l'Est (LOT, en Pologne). Mais la vraie cible idéale de Swissair était tout autre.

C'est ainsi que les Suisses se sont précipités, en restant sous la limite fatidique des 49,9 pc, sur l'opportunité quasiment inespérée que constituait Sabena. La compagnie belge correspondait parfaitement au portrait-robot créé à Zurich: une situation privilégiée au coeur géographique de l'Europe des Quinze, un «hub» non saturé et un réseau européen très dense.

On sait aujourd'hui que les dirigeants du SAirGroup ont largement sous-estimé les difficultés endémiques de la compagnie belge. Ils ont apparemment omis d'étudier en profondeur les heurs et malheurs historiques de Sabena, qui s'étendent pourtant sur plusieurs décennies, et n'ont pas davantage tiré leçon de l'échec belge d'Air France, qui remonte pourtant à moins de dix ans (la compagnie nationale française était entrée dans le capital de Sabena en 1992).

Au plan du trafic, Sabena a bien progressé mais n'a jamais été financièrement saine. Ses problèmes structuraux n'ont d'ailleurs jamais été vraiment approfondis comme ils l'auraient mérité, exception faite d'un dossier aujourd'hui oublié, celui du projet Benelux Airlines. Le projet de fusion de KLM, Sabena et Luxair avait un sens économique et une signification stratégique prémonitoire. Les appréhensions hollandaises, d'une part, les inévitables problèmes linguistiques belges, d'autre part, avaient fait capoter le projet.

Récemment, les Suisses ont refait les comptes, le plan de redressement Blue Sky a été bouclé mais ce n'est évidemment pas encore la fin de l'histoire.

L'arrivée en France du SAirGroup est encore plus incompréhensible. Air Liberté, compagnie basée sur une vraie fausse bonne idée, celle de devenir le poil à gratter d'Air France sur un marché intérieur considérable, avait échoué et était exsangue. Reprise par British Airways, elle ne remplit pas sa mission d'alimenter le hub de Londres et ne parvint pas davantage à atteindre l'équilibre financier.

AOM, héritière de Minerve (transporteur tiers-mondiste inclassable) et d'Air Outre Mer, avait profité des largesses inconsidérées du Crédit Lyonnais. Après l'effondrement spectaculaire de la «banque du lion», AOM avait été mise en vente en même temps que des participations hétéroclites hors «core business» bancaire.

Là encore, le SAirGroup s'est précipité. En y ajoutant Air Littoral, compagnie régionale basée à Montpellier et Nice, il a imaginé la mise en place d'un transporteur franco-suisse fort. Mais passer de la théorie à la réalité est bientôt apparu comme une opération titanesque: les pertes conjuguées du trio français étaient abyssales.

L'épilogue sera bientôt connu. Sabena, une fois de plus, trouvera certainement l'une ou l'autre manière de s'extraire de l'ornière. On peut se risquer à ajouter qu'elle en a malheureusement l'habitude. Air Littoral, installée sur un marché de niche intéressant, changera peut-être de propriétaire pour la troisième fois en une dizaine d'années.

Mais Air Liberté et AOM pourraient ne pas survivre à ce formidable accident industriel qui, décidément, ne ressemble vraiment pas à la Suisse.

© La Libre Belgique 2001


Jusqu'à l'arrivée de Corti La terrible dépression que traverse actuellement le SAirGroup a donné lieu à une cascade impressionnante de démissions. - Ce nettoyage en profondeur des écuries d'Augias a débuté en janvier par le départ de Philippe Bruggisser, ex-patron du groupe, la cheville ouvrière de la politique d'expansion désormais tellement dénigrée du SAirGroup. - Puis, c'est au tour de Paul Reutlinger, le fidèle lieutenant de Philippe Bruggisser, responsable du pôle français de SAirGroup, de partir. Un départ pour le moins emblématique, Paul Reutlinger a été aussi CEO de la Sabena et sa gestion de la compagnie a été très contestée après l'annonce des pertes de la compagnie belge. Envoyé pour pacifier le pôle français des Suisses, Paul Reutlinger a donc géré deux des participations les plus controversées du holding helvétique. La plupart des analystes suisses estiment que le SAirGroup doit se désengager de ces deux participations pour renouer avec la rentabilité. - Le troisième cadre dirigeant à mettre les voiles sera Moritz Suter, tout récent responsable de la division «airlines» du SAirGroup. L'ancien patron de Crossair, autre filiale de SAirGroup, a rendu son tablier 44 jours seulement après avoir été nommé responsable des compagnies aériennes. Cette démission a brouillé complètement les pistes sur les intentions du groupe, Suter était en faveur du désengagement de la Sabena. Parallèlement, Christoph Müller CEO actuel de la Sabena confirme qu'il fait partie de la liste des successeurs potentiels de Suter. -Le 9 mars dernier, la tragédie suisse atteint son point d'orgue: le conseil d'administration démissionne en bloc, à l'exception de Mario Corti. Syndicats et petits actionnaires mettent en cause la responsabilité des membres démissionnaires et le titre du SAirGroup plonge dans les profondeurs de la Bourse de Zurich, au plus bas depuis 5 ans. - Le 16 mars, sans doute aussi pour rassurer un peu les marchés, le SAirGroup nomme Mario Corti, actuel directeur général et directeur financier de Nestlé, président et délégué du conseil d'administration. Il assume la responsabilité opérationnelle du groupe. Eric Honegger quitte ainsi la présidence du conseil d'administration un an plus tôt que prévu. (R. C.) © La Libre Belgique 2001

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