Une fibre de patron

"Je suis né avec des devoirs et pas seulement avec des privilèges». Cette petite phrase en dit long sur les valeurs défendues et sur la personnalité de Philippe Vlerick. Si cet homme aujourd'hui âgé de 45 ans est un des principaux patrons du textile en Flandre, nommé il y a quelques semaines président de la fédération Febeltex, ce n'est pas seulement parce qu'il est de ceux qui sont nés du bon côté de la barrière. C'est en tout cas l'impression qu'il veut donner à un moment clé de sa carrière.

Certes, des privilèges, il en a eus. Et il ne le nie pas. A côté des Saverys, Leysen ou autre Van Waeyenberge, les Vlerick font partie des familles qui ont fortement contribué au développement de l'économie dans le nord du pays après la Seconde Guerre mondiale.

Le père de Philippe Vlerick, Lucien, était un entrepreneur dans le secteur du tapis. Il a fondé sa société, Bic, en 1956. Une société qui notamment pour des raisons de changement de taxes aux Etats-Unis, s'est réorientée dans les produits de luxe (tapis tissés) dans les années 60. «C'était un homme très créatif», raconte son fils plein d'admiration.

Mais c'est surtout, André Vlerick, l'oncle de Philippe qui a participé à la renommée de la famille. Ministre des Finances du temps de Gaston Eyskens, c'est lui qui a fondé, alors qu'il n'avait que 34 ans, la fameuse «business school» éponyme à Gand par laquelle sont passés quelques grandes pointures belges. Ayant étudié les méthodes d'enseignement à la très renommée université américaine d'Harvard, le bras droit du ministre CVP a à son actif d'avoir apporté en Belgique le système du «case study» (étude par cas).

Grâce notamment à ses bonnes relations avec le professeur Fernand Collin, sa famille est entrée dans les années 50 dans le capital d'Almanij, le holding qui contrôle la Kredietbank. Il a aussi présidé le conseil d'administration de la KB pendant de longues années.

Face à un tel héritage, Philippe Vlerick n'a pas choisi des chemins de traverse. Mais, à l'entendre, ce n'est ni par docilité ni par facilité. «On n'est pas libre en cherchant à se libérer de tout devoir. On devient libre en faisant ce qu'on doit faire», dit-il. Il avoue avoir horreur des droits acquis. Un principe qu'il essaye d'inculquer à ses quatre enfants.

Mais, selon lui, il ne faut surtout pas voir dans cette assertion un goût pour les principes conservateurs. «Je ne suis pas conservateur», clame un Philippe Vlerick toujours très volubile et empressé. «S'il y a une chose qui ne change pas, c'est que tout change», rajoute-t-il.

Et pour ce fils aîné d'une famille de quatre enfants (dont trois soeurs), la première heure de vérité est sans doute venue quand son père l'a mis devant le choix de reprendre l'entreprise familiale ou de la vendre. C'est évidemment la première solution qu'il a choisie. Et pour le faire, il avait quelques atouts pour lui: diplômé en philosophie et en droit à la KUL, il est aussi passé par la Vlerick School et par un MBA (Master of Business Administration) aux Etats-Unis.

Il avait à peine 30 ans quand il est arrivé à la tête de Bic, une entreprise qui emploie aujourd'hui 175 personnes et affiche un chiffre d'affaires de 850 millions de francs.

En bon Courtraisien qu'il est, il a toujours montré son goût du business vite fait bien fait même si on le dit plus financier que manager. Il a en tout cas les traits d'un suractif qui aime autant le sport que lire des livres (dans leur langue d'origine!) sans oublier l'art contemporain.

Philippe Vlerick vient de franchir un pas important en rachetant l'entreprise textile Uco (spécialisée dans le denim) dont sa famille était déjà un actionnaire direct à 20 pc et dont il était administrateur depuis 1991.

Une fois de plus, c'est aussi une certaine conception du devoir qui est derrière le rachat de cette société qui emploie 1 300 personnes et qui a été valorisée 3,6 milliards de francs. Sachant que l'actionnaire majoritaire, le holding Cobepa (détenu par le groupe français BNP Paribas), était vendeur, Philippe Vlerick n'aurait pas voulu qu'Uco soit cédé à un groupe étranger. Sans s'estimer nationaliste, il fait partie de ceux qui croient que «chaque peuple a besoin d'un système par lequel il contrôle une grande partie de son économie». Et cela afin de «pouvoir positivement gérer son sort».

L'idée de remettre dans des mains entièrement flamandes une entreprise qui a du reste connu des hauts et des bas, n'a pas non plus dû lui déplaire.

© La Libre Belgique 2001

Etats d'âme En tant que président de Febeltex, quel message voulez-vous faire passer? Mon principal objectif est de faire connaître notre secteur. Un secteur qui propose des produits très créatifs. Connaissez-vous des problèmes de mains d'oeuvre? On se trouve en effet dans une situation scandaleuse où nous sommes obligés d'engager des Français alors que la région de Tournai affiche un taux de chômage de 25 pc. Et cela en raison de problèmes d'immobilité intellectuelle et physique. Il y a aussi une trop faible différence en Belgique entre les allocations de chômage et les salaires. Environ 3 000 ouvriers français travaillent dans la région de Courtrai. Je pense également que nos ouvriers ne gagnent peut-être pas assez mais coûtent trop cher à cause des charges sociales. Dans le textile, les coûts salariaux en Belgique sont 10 pc plus élevés qu'aux Pays-Bas et en Allemagne et 20 pc plus élevés qu'en France. Vous représentez un des actionnaires familiaux au sein du conseil d'administration d'Almanij. Ces actionnaires ne freinent-ils pas le management dans sa volonté de nouer une alliance internationale? L'actionnaire doit être professionnel tout comme le management. Cela ne veut pas dire que le management peut faire tout ce qu'il veut. Il doit tenir compte de l'actionnaire qui lui aussi doit se limiter à son rôle. Que pensez-vous de l'affaire Lernout&Hauspie? S'il y a fraude mais je ne suis pas à même d'en juger , c'est inexcusable. Il reste que j'ai une admiration profonde pour les gens qui partent de zéro pour créer une entreprise. Quelle est la clé d'une société à succès? C'est ce que les Anglo-Saxons appellent le «trust», la confiance dans le projet.