Lettre à un jeune entrepreneur #5: Entrepreneur/manager : effectuation

Chère Dominique, tu évoques dans ton email quelques difficultés de compréhension (pour ne pas dire “franches engueulades”) entre ton co-fondateur et toi, quant aux priorités pour votre startup, les objectifs à atteindre, et les façons d’y arriver. Réponse.

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Lettre à un jeune entrepreneur #5: Entrepreneur/manager : effectuation
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Chère Dominique,

Tu évoques dans ton email quelques difficultés de compréhension (pour ne pas dire “franches engueulades”) (c’est bien la franchise ! ;-) ) entre ton co-fondateur et toi, quant aux priorités pour votre startup, les objectifs à atteindre, et les façons d’y arriver.

Dans ce que tu dis de vos profils respectifs, tu sembles avoir davantage le parcours “entrepreneur” (n’ayant jamais vraiment eu de patron), alors que lui est le manager typique venu d’un grand intégrateur logiciel pour t’épauler.

A priori, de tels parcours devraient offrir une complémentarité bienvenue,… si vous arrivez à comprendre les différences entre “entrepreneur” et “manager”. La frontière n’est pas si tranchée bien entendu, mais je vais te proposer ici une grille de lecture, qui a déjà montré son utilité dans certaines startups que j’accompagne.

L’entrepreneuriat est rarement friand de théorie (on préfère l’action), mais je voudrais reprendre ici une étude d’une professeure américaine à l’université de Virginie, qui a été saluée par des géants du capital risque comme Vinod Koshla

Certains préfèrent même son approche (dite "effectuation" ) à “lean startup” (qui est pourtant quasi devenu une église, voire une secte). Malgré son importance, elle reste fort peu connue en francophonie (à part ce livre), on va commencer à y remédier !

Saras Sarasvathy a mené une longue enquête en profondeur auprès d’une trentaine de patrons d’entreprises de $200M à $6B, en les soumettant à un problème business à résoudre en 2 heures. En décortiquant l’enregistrement verbatim de leurs commentaires, elle a pu établir que face à une même situation les managers et les entrepreneurs fonctionnent selon deux logiques mentales fondamentalement différentes !

Les managers fonctionnent selon la logique causale, qui est celle qui est enseignée dans l’essentiel des MBA des écoles de gestion :

un objectif est fixé à l’avance, et avec un ensemble de moyens donnés, l’on cherche à identifier la façon optimale (la plus rapide, moins chère, plus efficiente) d’atteindre cet objectif.

(si l’on est créatif, on pourra ajouter des alternatives supplémentaires, mais toujours pour atteindre le même objectif)


La logique effectuale, procède différemment. Elle ne démarre pas avec un objectif spécifique pré-établi. Au lieu de cela, elle démarre avec un ensemble de moyens, et permet à des objectifs d’émerger d’une façon qui dépend des diverses aspirations et interactions des fondateurs et des gens avec lesquels ils interagissent

Alors que les managers “de logique causale” voient le monde à la façon de grands généraux qui veulent conquérir des terres fertiles (pensez Genghis Khan), les entrepreneurs “effectuaux” sont davantage comme des explorateurs vers des terres inconnues (pensez Christophe Colomb).


Les cinq principes de l’effectuation

Dans sa recherche, Sarasvathy a mis à jour 5 principes de base de la logique effectuale, qui se dégagent de l’expérience collective des entrepreneurs qu’elle a interrogés.
Je ne vais pas en parler, je vous réfère à son site si vous voulez creuser la questions.

De tout cela, c’est une façon de voir les choses (et un 5e principe) qui se dégage : “Pilot in the Plane« , focalisez sur les activités que vous pouvez contrôler. Les entrepreneurs aguerris savent que le futur n’est pas quelque chose que l’on trouve ou que l’on prédit, mais que l’on fait.


Pourquoi est-ce important ?

Tout ça peut sembler un peu théorique ou abstrait. Pourtant, si vous avez déjà assisté à des discussions entre deux représentants bien fidèles de ces archétypes, nul doute que vous aurez vu les étincelles dans les échanges d’idées.

Cette différence d’approche n’est en soi pas grave, c’est même plutôt un atout de complémentarité, mais il s’agit de bien en gérer le timing.

Le manager, par sa formation, est porté à mettre un gros effort de planning initial. Et puis il “suffit” d’exécuter. Mais ce n’est pas comme cela que l’on démarre une entreprise.
Le talent de l’entrepreneur est justement plus utile dans ces phases initiales, où il reconnaît la nature chaotique d’un amorçage de business. Il part avec beaucoup d’humilité (le marché détient au moins la moitié de la réponse), en focalisant sur ce qu’il a à disposition. Il réfléchit son business, oui, mais avec des outils simples et rapides (un business model canvas, établi en une journée, là où le manager aurait passé un mois ou deux sur un business plan), et puis très vite sa devise devient “stop planning, start doing”. Et là il apprend, évolue, trouve des partenaires, développe de nouveaux moyens.

Ces itérations adaptatives du début sont cruciales naviguer les incertitudes, détecter les patterns, et converger sur un business modèle viable.

Une fois qu’il est trouvé, on peut passer à la phase d’exécution, où les talents (de planification, de marketing, de focus, etc.) du manager sont parfaitement indiqués.

Voilà, cher Dominique., une réponse qui n’est peut-être pas celle que tu attendais, mais qui devrait te permettre, à toi et ton cofondateur de mieux comprendre en quoi vos backgrounds respectifs d’entrepreneur et de manager influent votre manière de penser et d’agir, et en vous comprenant mieux, de vous renforcer pour le succès !

Entrepreneurement vôtre,

R.


roald@roald.com