Dresser une licorne

CO-ENTREPRENEUR CAFÉ #21 | On est parfois étonné par le rythme de croissance proprement hallucinant de certaines entreprises qui deviennent des licornes en quelques années. Elles méritent alors bien leur nom, animaux mythiques dont on pense qu’ils n’existent pas.

– Chronique de Roald Sieberath, multi-entrepreneur, coach de start-up et venture partner pour LeanSquare, directeur de AI Black Belt, professeur invité à l’UCL et à l’UNamur

J’ai eu l’occasion de me pencher sur le cas de Careem , un service de ride-sharing parti du Moyen-Orient et devenu une licorne (valorisée à plus d’un milliard), via un business case du cours online " Mastering Growth" de Harvard. Le professeur Shikhar Ghosh connaît personnellement les fondateurs, et alimente son case d’interviews et de documents d’époques.

Les fondateurs, Mudassir Sheikha et Magnus Olsson, étaient tous deux d’anciens managers McKinsey, donc des esprits bien structurés. Pourtant, ce que l’on découvre que dans des scénarios d’hypercroissance : on n’est pas tant dans un rôle de planificateur que de pompier, à éteindre ci et là de nouveaux incendies qui réclament notre attention. Quelque part, l’exercice consiste à savoir quels feux on peut laisser couver, ne pouvant les éteindre tous !

Le cours émet l’hypothèse que les vrais challenges de croissance, en termes organisationnels, ce n’est pas un doublement de l’équipe… mais son "triplement". Passer de une personne à 3, de 3 à 9, de 9 à (environ 27), à 81, etc.

Le tout se fait à une croissance tellement rapide que l’on n’a guère le temps de mettre en place des processus bien définis, ou un management intermédiaire. Et on peut noter au passage qu’ajouter de l’organisation… contribue en fait à "créer" des silos, et faire que les employés s’identifient davantage à leur département, et moins à l’entreprise dans son ensemble.

Une chose devient claire également, au fil de leur histoire : une fois atteint le sacro-saint product-market fit , l’adéquation du produit au marché, ce n’est plus tant la croissance qu’il faut gérer, mais la mise en place des ressources humaines et leur orchestration…

Et là aussi, une leçon particulière : plutôt que de copier Uber, qui arrivait sur leurs terres avec beaucoup plus de moyens, Careem a choisi sciemment de ne pas copier le modèle centralisé et, au contraire, de donner beaucoup de pouvoir de décision aux équipes locales, dans les villes et pays où il était présent.

Une sacrée leçon si on croit que la chasse aux licornes est une question de chiffres : l’essentiel revient in fine à des facteurs humains.