Jean-Charles Samuelian, fondateur de la scale-up française Alan: "Maintenir l’équilibre entre hypercroissance et bien-être des salariés"

“Quand on a fondé Alan, on a eu, d’emblée, la préoccupation de la culture d’entreprise qu’on voulait développer. D’une certaine façon, le “comment” avait autant d’importance que le “pourquoi” créer une start-up dans la santé. Le “comment”, c’est ce qui constitue les fondements d’une culture d’entreprise”, explique le jeune entrepreneur de passage, lundi, à Bruxelles pour nous présenter son livre “Healthy Business”. (1)

Un petit mot, en préambule, sur les performances réalisées par Alan moins de cinq ans après son lancement en France. “Notre vision était de créer, notamment grâce aux nouvelles technologies, un système d’assurance santé personnalisé, juste, transparent, avec une expérience améliorée pour tous les acteurs (médecins, hôpitaux, affiliés), tout en restant très solidaire dans la gestion des risques”, résume M. Samuelian. Aujourd’hui, Alan couvre 125. 000 membres avec son produit d’assurance complémentaire santé (ce qui représente près de 100 millions de primes collectées). La “boîte” emploie 260 personnes (contre 160 en début d’année). Depuis sa création, l’entreprise a levé 125 millions d’euros (avec une valorisation de 600 millions). “Nous sommes actifs dans trois pays : France, Espagne et, depuis septembre, Belgique où on a déjà signé entre 20 et 30 entreprises”.

Recruter les meilleurs talents

Revenons à la culture d’entreprise. “Notre réflexion de départ était très claire, reprend le CEO. Il s’agissait de lancer une start-up dans le domaine de la santé, de recruter les meilleurs talents pour résoudre des problèmes complexes, ce qui nécessitait de leur donner beaucoup de responsabilités au sein de l’entreprise”. Pour que ces talents prennent les bonnes décisions, il fallait deux choses. D’une part, qu’ils aient confiance en eux et soient heureux au boulot. D’autre part, qu’on leur donne accès à toutes les informations de l’entreprise. Jean-Charles Samuelian et Charles Gorintin ont poussé ces deux éléments à l’extrême. “En faisant des choix radicaux, on savait qu’on allait construire une boîte assez atypique”.

Le livre de Jean-Charles Samuelian n’est pas un recueil de recettes magiques. “Surtout pas, tranche l’entrepreneur. Il ne faut pas faire tout ce qu’on fait ! Une culture d’entreprise est propre à chaque entreprise. La nôtre n’est pas forcément la meilleure et elle ne peut pas s’appliquer à tout le monde. En revanche, à travers ce livre, j’aimerais que les entrepreneurs et leurs collaborateurs se posent des questions sur la culture d’entreprise à mettre en place”.

Les fondateurs d’Alan n’ont rien inventé de fondamental. “Notre culture d’entreprise s’inspire, à 90 %, d’éléments que nous sommes allés chercher à gauche et à droite. Ce qui est compliqué dans une culture d’entreprise, ce n’est pas tellement de définir un socle de valeurs, mais c’est comment les imbriquer les unes aux autres et comment les traduire en actions concrètes”. Cinq valeurs, agrémentées de “cinq principes de leadership”, forment la charpente de la culture d’entreprise d’Alan : priorité à nos membres (clients), ambition sans peur, responsabilité distribuée, transparence radicale, développement personnel et collectif.

Le culte de la transparence

Mélange subtil de radicalité, de rationalité et d’intuitions, la culture d’entreprise d’Alan se traduit à de multiples niveaux : le recrutement (“on veut les meilleurs”), la rémunération (“on propose un fixe confortable sans part variable, mais en étant généreux dans la participation au capital”), la transparence (“la grille des salaires et des parts d’equity, par exemple, est connue de tous”), la communication interne (“on a une grande culture de l’écrit et les réunions sont réduites au strict minimum”), l’organisation interne (“on essaie d’être le moins pyramidal possible, avec zéro manager mais avec des coachs, des chefs de projet,…”), les attentes vis-à-vis de chaque collaborateur (“on demande à chacun de rechercher l’excellence dans le travail, mais on les pousse, aussi, à se déconnecter quand ils sont en congé”), etc.

Et le bien-être ? Il est mesuré grâce à un outil (OfficeVibe). “Il n’est pas parfait, concède M. Samuelian, mais il donne une série de signaux intéressants. Ce qui importe, c’est de maintenir un équilibre entre l’hypercroissance de l’entreprise et le bien-être des salariés. Jusqu’ici, les résultats sont très bons”.

(1) Jean-Charles Samuelian-Werve, “Helathy Business. Culture d’entreprise. Bien-être. Excellence”, Storylab Éditions, 222 pages, vendu à 10 euros.