Entreprises & Start-up Entretien

Un peu plus d’un an après le début de la descente aux enfers de la branche luxembourgeoise de la banque islandaise Kaupthing, son fondateur, Magnus Gundmunsson, a accordé à "La Libre" un entretien exclusif. Une rencontre... touchante ! Le jeune prodige de la banque a vécu la chute de Kaupthing comme un véritable drame personnel. Quand il repasse les images de ce cauchemar, les larmes lui viennent aux yeux... Lui qui avait tout lâché en Islande pour tenter sa chance au Luxembourg y a tout gagné, devenant une des dix entreprises locales payant le plus d’impôts, puis a tout perdu. Tout, sauf l’honneur : il assure avoir tout fait pour que les clients de la banque, dont les Belges, retrouvent leur épargne. C’est le cas aujourd’hui, sauf pour les clients de la maison-mère en Islande que la banque centrale locale a nationalisée. Les clients islandais ont retrouvé leur épargne (en couronnes islandaises, ceci étant), de même que les clients dans les autres entités du groupe Kaupthing, après que ces filiales aient été rachetées ou nationalisées par l’un ou l’autre acteur. A l’heure actuelle, il n’y a que les clients de l’île de Man qui n’ont pas retrouvé leur épargne.

A qui la faute, en fin de compte, dans ce que les Belges ont appelé “l’affaire Kaupthing” ?

C’est essentiellement la conjonction de la crise financière et de la politique monétaire de la banque centrale islandaise qui est à la base de cette catastrophe. La banque centrale a cherché à tout prix à combattre l’inflation pendant plus de cinq ans en maintenant des taux directeurs supérieurs à 10%. Ceci a conduit aux opérations spéculatives de type "carry trade", tout en permettant aux Islandais de vivre au-dessus de leurs moyens, lesquels ont acquis des biens importés avec une monnaie surévaluée. L’Islande est en effet une île de 300000 habitants qui doit importer une grande partie de ses biens de consommation. Cette situation ne pouvait pas se poursuivre indéfiniment. Et lorsque la situation monétaire islandaise a commencé à se retourner, les banques islandaises très - trop - importantes au sein de l’économie du pays ont commencé à subir les effets des rumeurs, alimentées par d’autres banques qui disaient qu’on ne pouvait pas nous faire confiance. Et parfois, à force de répéter ce genre de rumeurs, on en arrive à avoir une perte de confiance qui fait que la crise arrive et que les épargnants commencent à retirer leurs fonds. Dès ce moment, vous connaissez l’histoire avec la faillite de Lehman Brothers, la crise... Les banques centrales sont intervenues pour soutenir les banques, une banque islandaise a dérapé, les autorités ont notamment bloqué les avoirs des filiales anglaises des banques islandaises et tout le système s’est arrêté de fonctionner.

Est-ce qu’il y aurait eu moyen que la situation n’évolue pas vers un effondrement du système financier islandais ?

Le fait de ne pas avoir été dans l’Union monétaire européenne nous a probablement été fatal. Si nous avions eu le support de la Banque centrale européenne, la devise serait restée sous contrôle et le système islandais n’aurait pas pu sortir du contrôle des autorités monétaires.

On a dit que les taux d’intérêt payés sur les fameux comptes Kaupthing “Edge” étaient trop élevés pour être tenables. C’est faux ? Et déteniez-vous des actifs liés aux “subprime” américains ?

C’est faux. Pour nous, compte tenu de notre structure très légère et nos implantations locales réduites, il était très facile de payer un rendement de 4%, qui était de toute façon inférieur au taux que nous aurions dû payer sur le marché interbancaire ou que nous aurions dû payer en émettant des obligations. Et pourtant, nous avions été forcés de modifier notre "funding" sous la pression des géants de la banque. Nous n’avions quasi pas de produits structurés, ni de "subprime", pas plus d’1% sur le total des actifs. En ce qui concerne nos succursales belge et luxembourgeoise, nous n’avions aucune exposition. Nous "originions" tous nos deals, sans intervention de tiers.

Avez-vous réagi correctement au moment de cette crise (octobre 2008), ou vous sentez-vous coupable, personnellement ?

Bien sûr, en y pensant rétroactivement, j’aurais sans doute pu mieux agir. Mais je pense que c’est la même chose pour tous. Lorsque notre maison-mère est passée sous administration, il n’y avait plus grand-chose d’autre que je pouvais faire que de demander à être placé sous le régime de suspension de paiements.

Humainement, c’est une situation difficile ?

Tout s’est écroulé autour de moi. Je suis rentré à la maison - nous habitons ici à Luxembourg avec nos deux enfants. Mes parents étaient là, par hasard, et je suis tombé dans les bras de ma mère en pleurant, comme un petit garçon. Quelques jours plus tard, mes enfants sont venus me voir avec leurs tirelires en me disant que ça pourrait m’aider à remettre la banque sur pied

Comment avez-vous réagi ? Vous n’avez pas pensé à quitter la banque à ce moment-là ?

Je n’aurais jamais quitté la banque, à moins d’être démis de mes fonctions. Je suis revenu, et lors d’une réunion avec le management et les administrateurs provisoires, nous nous sommes fixés de nouveaux objectifs : restructurer la banque, reconquérir la confiance de nos clients Nous pensions que nous étions trop petits pour être aidés, et la solution pour le sauvetage était extrêmement compliquée au vu de toutes les parties qui étaient impliquées dans la recherche d’une solution. La justice luxembourgeoise avait mis la banque sous procédure de suspension de paiements à notre requête. Ensuite, les autorités ainsi que les administrateurs désignés (PriceWaterhouseCoopers et EHP, NdlR) ont travaillé avec la direction et moi-même pour trouver une solution. De l’extérieur, cela paraissait simple. Mais je vous assure que, vu de l’intérieur, c’était très compliqué à gérer avec les clients, les banques créditrices, les banques centrales, les Etats On a tenté de trouver un repreneur pour la banque. On a discuté avec les Lybiens, avec qui nous n’arrivions pas à finaliser, puis avec la Norddeutsche Landesbank qui un moment a dit : "la banque est sauvée", avant de revenir deux jours plus tard et de tout annuler. Ils étaient eux-mêmes en crise. Puis on a entamé le dialogue avec les autorités luxembourgeoises pour trouver une solution.

Notre Premier ministre de l’époque, Yves Leterme, s’était déplacé à Reykjavik pour soutenir votre action ?

Oui, il est allé voir le Premier ministre islandais. La réunion s’est très bien passée. Mais en revenant en Belgique, votre Premier ministre a assuré qu’une solution était trouvée. On ne pouvait être plus loin de la vérité ! Essentiellement à cause de la complexité du dossier.

Et le “Groupe K” des épargnants belges ?

Ils m’ont écouté, et j’ai écouté leurs arguments, très pertinents. André Meyers et Fabien Lambert ont fait du très bon boulot. Ils sont devenus un groupe de pression très influent sur les négociateurs, sans jamais être assis à la table. André Meyers est allé en Islande pour faire valoir ses arguments d’un point de vue humain. Les membres du Groupe K ont compris que nous avions des objectifs communs : restructurer la banque et rassurer les clients.

Vous avez finalement trouvé un repreneur...

Oui. Les Libyens ne voyaient dans la reprise de Kaupthing que le moyen d’acheter une licence bancaire, sans jamais prendre contact avec les banques créditrices, ce qui a eu un impact négatif sur les négociations, qui étaient exécrables dans la première phase. Quand ces négociations ont échoué, la famille Haviland est entrée en scène et a tout de suite adopté une attitude plus constructive avec nos créditeurs, et nous avons alors pu avancer. Je leur ai expliqué la banque et les avantages d’une localisation au Luxembourg. Nous avons reçu un délai supplémentaire de la part des autorités luxembourgeoises et nous avons pu commencer à débloquer la situation, notamment avec les créanciers que nous devions convaincre à 100% pour relancer la machine. Avant le deuxième vote sur le plan par les créanciers, le deal était ficelé. Et puis, le temps passant, les marchés financiers s’étaient rétablis, il était à nouveau possible de trouver des liquidités.

Et au niveau de l’emploi ?

Il y avait des pertes d’emplois à la clé dans le plan de restructuration, mais le déblocage des fonds a permis de passer par un plan social qui est toujours en cours : on est passé de 200 à 145, puis à 80 personnes. Mais avec un accompagnement ! Le jour de l’annonce du rachat par la famille Rowland, on a fait la fête toute la nuit, ici à la cantine.

Et les clients dont l’épargne avait été bloquée durant de longs mois ?

Tous les clients ont récupéré leurs fonds au Luxembourg, ainsi que dans tout le reste du groupe, c’est-à-dire en Islande, en Allemagne, en Suède, en Finlande, en Norvège, au Danemark et en Belgique. En Grande-Bretagne, c’est ING Direct qui a repris les affaires. Seuls les épargnants de notre filiale de l’île de Man n’ont pas encore été intégralement remboursés.

Et… l’Islande, dans tout ça ?

Il y a toujours des points de litige concernant l’affaire Icesave/Landsbanki, dans laquelle la nation islandaise doit garantir des paiements pour plusieurs milliards d’euros, montant qu’elle n’a bien évidemment pas. La victime est aujourd’hui un peuple de 300 000 personnes. Il y a une solution qui doit passer par des accords diplomatiques entre les pays concernés et l’Islande.

Quel regard portez-vous sur le travail mené par les administrateurs de PriceWaterhouseCoopers ?

Des gens exceptionnels, vraiment. Ils auraient pu se contenter de forcer une liquidation des actifs de la banque et empocher des "fees" (commissions). Ils ont joué le jeu jusqu’au bout, sans ménager leurs efforts. Ils ont contribué à trouver une solution complexe à un problème très complexe.

Et vous, avez-vous tout perdu dans cette affaire ? Et pouvez-vous, personnellement, retourner en Islande ?

Je vais en Islande quand je veux. Mes parents continuent à y vivre et toutes les personnes que j’y emmène adorent ce pays. J’ai perdu beaucoup, mais je dirige toujours la Banque Haviland à Luxembourg, avec les membres de la famille Rowland près de moi. Ils sont très impliqués dans le business. Il reste les clients, dont de grandes familles belges qui sont restées avec nous. Ici, on travaille avec l’argent des actionnaires, dans des conditions différentes. Nous sommes revenus à une pure activité de banquier privé. Quant à moi, je suis différent. Moins matérialiste. Mes valeurs ont changé.