Innover à la façon des start-up, voire "de façon disruptive", c'est devenu de plus en plus un mantra que l’on répète dans les grandes entreprises. J’ai connu l’époque, il y a 10 ans et plus, où les grandes entreprises avaient plutôt tendance à snober les start-up. Trop petites, peu financées, on ne les prend pas au sérieux. "Ils n’ont que 3 ingénieurs, notre département R&D en compte 300… comment pourraient-ils lutter ?"

Mais ça a bien changé. On réalise enfin chez nous, en Belgique, en Europe, qu’une start-up (en tout cas, une parmi les douées), ça peut changer les règles du jeu d’une industrie, et, en conséquence, grandir extrêmement vite.

Les États-Unis, avec la Silicon Valley, l’ont observé et vécu depuis longtemps : Apple, Google, Facebook… ont été des start-up, et sont des colosses aujourd’hui. Plus récents encore, Uber et AirBnb auront une influence durable sur notre façon d’envisager les déplacements et le logement en vacances.

Les grands groupes (les fameux corporates) suivent cela avec un intérêt grandissant : ils voudraient innover leur business à la façon des start-up. C’est le vaste sujet du corporate venturing, en plein essor.

Il existe des exemples, de rencontres fructueuses entre l’agilité et la créativité des start-up et la capacité à organiser et diffuser des corporates. Malheureusement, c’est souvent une relation qui se manque. Les start-up viennent de Mars, et les grandes entreprises viennent de Venus… Ce sont des mondes différents, avec un langage et une culture d’entreprise différente.

La base du management dans une grande entreprise, c’est de contrôler le risque : par des plans, des projections, des contrats. Là où la start-up se met volontairement en position de risque, en cherchant des business models incertains, par l’exploration, et l’itération.

La réussite d’une relation start-up - corporate, encore bien plus qu’une question de technologie, ou d’intérêts financiers, est une question de culture et de compréhension mutuelle des besoins et des attentes de l’autre.

La réussite est au prix de cette adaptation.

Coup d'oeil sur l'entreprise de demain

J’assistais mercredi à l’assemblée générale de l’UWE à l’Aula Magna de Louvain-la-Neuve. Au fil des discours, des témoignages d’entrepreneurs, se dégagent des messages clés, qui indiquent que l’entreprise de demain sera bien différente de celle d’il y a 20 ans… et que la mutation est en cours.

L’impératif le plus central était "innovation". Auparavant, ça semblait cantonné à quelques grandes entreprises disposant de leurs labos de R&D. Désormais, il semble compris que toute entreprise est invitée à innover, même les plus petites (ça peut se faire par l’innovation de business model, un de mes dadas depuis 2010, et le sujet de mon cours à l’UNamur, dans les traces de Yves Pigneur et son Business Model Canvas ).

Des entreprises, comme Tilman, EyeD Pharma, Alpha Innovations, ont témoigné de leurs démarches d’innovation, souvent soutenues par des aides comme celles de la DGO6.

L’innovation technologique de rupture est exemplifiée par Benoît Deper, fondateur de AeroSpaceLab : son projet de lancer une constellation de nano-satellites, inspiré par son expérience américaine à la NASA en Silicon Valley, l’a propulsé en moins de deux ans (et avec 11 millions levés), comme LA société en Europe capable de jouer sur cet enjeu mondial, au carrefour de l’aérospatial, de la donnée, de l’intelligence artificielle.

Juste derrière l’innovation arrive l’enjeu de la transition écologique et de l’économie circulaire. Trop longtemps, l’environnement était le grand absent de nos calculs économiques.

Plus présent que jamais, entre autres par la voix du président Jacques Crahay, il reçoit l’aval du ministre-président , et le soutien d’acteurs comme la coalition Kaya , et The Shift , et des actions comme le Green Deal .

Là aussi, il s’agit d’un mouvement qui peut toucher chaque entreprise, chaque entrepreneur. Salvatore Ianello, le CEO du chocolatier Galler, m’expliquait comment ils ont repensé fondamentalement ce métier "classique" pour l’orienter sur de telles valeurs fortes, et éminemment dans l’air du temps.

Au final, les conclusions de l’administrateur-délégué Olivier de Wasseige rassemblent et donnent la direction. L’UWE va continuer à équilibrer ces trois piliers : le souci écologique, la rentabilité économique, l’équilibre social.

Avec l’ambition de "donner un nouveau visage à la Wallonie", d’après les mots du ministre-président.

Roald Sieberath

Multi-entrepreneur, coach de start-up et venture partner pour LeanSquare, directeur de AI Black Belt, professeur invité à l’UCLouvain et à l’UNamur

roald@roald.com