Qui est John Martin, CEO de Martin’s Hotels

Même s’il avoue à 13 ans, pensionnaire dans un collège au nord de Manchester, qu’il aimerait plus tard être hôtelier, John Martin, 69 ans aujourd’hui, n’en fait pas immédiatement son métier. Il commence par les brasseries, le business familial. En effet, son grand-père, John V.B. Martin, maître brasseur britannique débarqué à Anvers en 1909, importe notamment la fameuse Guinness en Belgique. En 1952, il rachète le château sur le bord du lac de Genval. "Un château construit au début du siècle dernier par des Anglais pour en faire un centre thermal", sourit John Martin.

"Château Schweppes" d’abord - c’était l’usine de Schweppes, dont le grand-père avait la licence pour le Benelux et la France avant que l’"Indian Tonic" ne rencontre le succès qu’on lui connaît aujourd’hui -, reconverti il y a une trentaine d’années, à son initiative, en centre de conférences (avec 38 chambres), c’est aujourd’hui le "Château du Lac", fleuron du groupe Martin’s Hotels. "Avec l’ouverture, le 8 mai, à Louvain-la-Neuve, on vient de passer le cap des 1 000 chambres", souligne en passant le patron de ce groupe qui compte douze établissements. Le treizième ouvre ses portes à Bilzen mi-juin.

"Ma formation s’est faite sur le tas : dans les brasseries, travail de nuit, livraison de Schweppes à Londres pendant trois mois, travail en usine Schweppes pendant six mois, remplacement à vingt ans du directeur de l’exportation chargé de onze pays africains…", raconte John Martin, né à Wilrijk et devenu belge il y a peu, Brexit oblige…


Carte d’identité

Le groupe Martin’s Hotels compte treize hôtels en Belgique : sept en Wallonie, un à Bruxelles et cinq en Flandre. Dont trois ouverts cette année, deux à Louvain-la-Neuve et un à Bilzen, qui sera accessible à partir du 14 juin. Il emploie 500 collaborateurs.

Familiale, la chaîne l’est assurément. Si la famille Martin en possède la majorité, le solde est aux mains d’autres holdings familiaux tout comme de la Région wallonne.


"Il n'y a pas tellement de raisons que l'offre à Louvain-la-Neuve soit différente de celle des autres villes universitaires"

Vous avez très récemment ouvert deux hôtels à Louvain-la-Neuve (LLN), sur la Grand-Place, au cœur du nouveau développement de Immo Eckelmans. Un hôtel de trois étoiles et un de quatre étoiles, aux décors et à l’offre assez classiques. Dans cette jeune ville, universitaire, n’auriez-vous pas dû davantage jouer la carte de l’innovation à la Airbnb, par exemple ?

Nous sommes des opérateurs. Cela veut dire que nous nous adaptons à la vision du développeur et/ou du propriétaire. A celle de Guido Eckelmans dans le cas de LLN. Il avait une idée précise du concept qu’il voulait voir mis en place. Il l’a présenté à une dizaine de groupes hôteliers dont Martin’s Hotels. Ce qui nous différencie des autres, c’est que nous parvenons à nous intégrer dans des concepts définis. A l’inverse de certains concurrents qui débarquent avec une bible de 500 pages d’exigences sous le bras. Ce fut le cas pour le Martin’s Red à Tubize : on nous a présenté un bâtiment et on nous a demandé ce qu’on pouvait en faire, mais à condition de rester dans un cadre strict, avec des besoins importants en matière de sports puisque l’objectif était qu’il devienne le centre d’entraînement des Diables Rouges. C’est d’ailleurs là qu’ils font leur entraînement pré-Mondial. Quand on est arrivé pour discuter avec la fédération du foot, le groupe Accor en sortait. Ils nous ont dit : "On a obtenu le penalty. On vous laisse tirer." On l’a eu car on a une attitude plus souple. Et puis, quand on croit à son produit, on parvient à communiquer son enthousiasme.

Au risque que votre offre ne corresponde pas à la demande ? Comme à LLN ?

Mais elle correspond ! J’y suis allé la semaine dernière. Une centaine de chambres étaient occupées et le restaurant était plein. Avec beaucoup d’étrangers parmi les clients, dont des Chinois.

Cela tient sans doute à la construction de l’incubateur chinois, le China Belgium Technology Center (CBTC), qui a débuté en août dernier. Un incubateur dans lequel, d’ailleurs, il y aura un hôtel…

Oui, mais en bordure d’autoroute. Cela veut dire que l’on a 3 ans pour fidéliser cette clientèle chinoise (sourire). J’ajouterai qu’il n’y a pas tellement de raisons que l’offre à LLN soit différente de celle des autres villes universitaires. Nous avons un hôtel à Leuven et il est principalement occupé par une clientèle business. Il était, par ailleurs, également important pour nous d’avoir ce contrat à LLN - qui nous intéresse depuis nombre d’années déjà - dans le sens où il nous permet de diversifier notre offre sur le Brabant wallon et d’élargir notre spectre de trois à cinq étoiles.

Vous ne croyez pas aux nouvelles formes du type Airbnb, coliving, ambiance jeune et branchée…

On est au cœur d’une ville universitaire, oui, mais on ne doit pas faire une offre trop vaste avec des mini-chambres d’un côté et des dortoirs de l’autre, par exemple… Pour les jeunes, il y a, sur le site, des chambres en suffisance. L’important était d’avoir un hôtel de bonne qualité. On est conscient du développement universitaire de la ville, mais aussi de son volet entrepreneurial. On s’est rendu compte que quand un hôtel de qualité s’implante quelque part, les entreprises suivent.

Quel est votre regard sur Airbnb ?

C’est un concurrent que l’on prend très au sérieux et que l’hôtellerie combat car il n’a pas nos impositions en matière de normes de sécurité, d’incendie, etc. Que l’on ne s’y trompe pas : Airbnb tue les centres-villes ! Mais ce n’est pas moi qui suis à la manœuvre.

Et par rapport aux mouvements de grève chez Brussels Airlines suivis d’éventuelles annulations ?

J’ose espérer qu’il ne se passe rien de pire. Notre business est impacté par tout changement économique majeur, et même parfois mineur. Il est le premier à souffrir quand survient un attentat, quand un volcan islandais rentre en éruption ou quand New York est immobilisée sous 2 mètres de neige. Ce sont tout de suite des coups de téléphone ou des e-mails. Nous, évidemment, on ne rêve que de paix… Comme tout le monde, je pense.


"J’ai demandé la nationalité belge… avant le Brexit"

Hormis le nom, qu’est-ce qui fait que Martin’s Hotels est une chaîne ?

Les clients - ce n’est pas moi qui le dis - parlent de la "Martin’s touch", mêlant confort, décor, couleurs… Il y a aussi l’accueil, l’empathie dont le personnel fait preuve par rapport aux clients. Cela tient à la formation que nous lui offrons, à la motivation que nous inculquons, à l’écoute dont nous faisons preuve. Et au fait que l’on réagit à leur écoute !

Vos hôtels n’ont pas le look "affaires"…

Et pourtant la clientèle est "business" à concurrence de 60 à 65 %. Mais ils sont de plus en plus souvent complets les week-ends. Grâce à des promotions, certes, mais ils sont pleins.

Et quelle est la proportion d’étrangers ?

Environ 30 %. Beaucoup de Néerlandais, moins d’Anglais.

A quand un hôtel en Angleterre, d’où est originaire votre famille ?

Oh non merci ! On reste en Belgique. C’est compliqué de s’installer à l’étranger, question de législations, de formalités… Le seul pays qui pourrait éventuellement nous intéresser, c’est la France. Pour la langue - car on joue beaucoup la carte de la communication - mais aussi parce que c’est en France qu’il y aurait des possibilités de reprise d’hôtels. Pays-Bas et Allemagne sont des marchés saturés.

Vous avez pourtant la nationalité anglaise ?

Certes. Et jusqu’à il y a peu, je n’avais que la nationalité anglaise. Mais entre-temps, j’ai demandé et obtenu la nationalité belge. Je l’ai fait avant le référendum sur le maintien ou non du Royaume-Uni dans l’Union européenne, car j’étais convaincu que c’est le Brexit qui allait l’emporter.


"C’est à Bruges que le rendement est le plus brillant"

Votre chaîne compte douze hôtels (voir ci-dessus) dans dix villes…

Et un 13e dans moins de trois semaines : le Martin’s Rentmeesterij à Bilzen (Limbourg, 72 chambres), proche de Maastricht, de Liège, de l’Allemagne. Cela nous permettra de viser de nouvelles zones de captation riches en clientèle et de l’emmener dans les autres Martin’s Hotels.

Votre chaîne est présente dans les trois régions du pays. Un choix ? Un hasard ?

Un choix, volontariste. On a commencé à investir en Flandre pour créer des ponts entre nos hôtels et répondre aux souhaits de nos clients business qui désiraient voir de nouveaux endroits pour alterner la localisation de leurs grandes réunions. Or, cela peut représenter jusqu’à 400 ou 500 personnes à la fois ! On a l’habitude de traiter les grands groupes. Une de nos forces est d’être d’une souplesse incroyable. Posséder plusieurs hôtels dans des villes différentes, c’est également bien pour notre personnel. Lui permettre de bouger, c’est l’ouvrir à de nouveaux défis, à de nouvelles tâches. Une manière de le garder. Dans ce métier, c’est capital.

Cela représente combien de personnes ?

Avec le site de Louvain-la-Neuve, on a passé le cap des 1 000 chambres et des 500 employés. C’est ma fierté, surtout sachant qu’un emploi dans l’hôtellerie crée un emploi indirect. Et maintenir ces emplois est mon premier stress…

Vous n’avez qu’un hôtel à Bruxelles, ouvert en 2007. Est-ce voulu ? Ou est-ce parce que le marché serait plus compliqué ou moins rentable ?

On doit d’abord trouver un investisseur pour acheter l’hôtel (nous n’avons pas vocation à être propriétaire des murs de nos hôtels; nous ne le sommes que du Château du Lac, pour raisons historiques) et lui assurer ensuite un "return" de 4 à 5 %. D’office, on est limité dans nos choix. Heureusement, Bruxelles renaît pour le moment : 2018 est une année qui fait plaisir à presque tout le monde après dix ans particulièrement pénibles. Avec une hausse des visiteurs étrangers et un développement important et intelligent des congrès. Les opportunités à Bruxelles se font rares, il faut le reconnaître. Surtout que notre credo en matière de développement est et reste de dénicher des bâtiments exceptionnels de préférence. Sauf éventuellement dans des marchés de type "city", comme Louvain-la-Neuve. Avec le Rentmeesterij, nous revenons à notre vocation puisqu’il s’agit de la rénovation de la "maison du Régisseur" de la commanderie d’Alden Biesen, complétée d’une aile contemporaine.

Quelle est la ville où le rendement est le plus intéressant ?

On parle de "yield", contraction du taux d’occupation et du prix moyen. C’est le seul chiffre intéressant pour un hôtel : avoir un taux d’occupation de 100 % à 20 euros la nuit, ce n’est pas top. C’est à Bruges, où nous avons deux hôtels, que ce "yield" est le plus brillant. Il n’y a quasiment pas de basse saison. Avec ceci que depuis quelques semaines, la ville a retrouvé une clientèle très précieuse et qui avait largement disparu : les Japonais.

Avez-vous d’autres ouvertures prévues que celle de Bilzen ?

Non. En revanche, nous regardons des villes où nous ne sommes pas, comme Liège, Mons, Namur ou Gand. Et aussi Anvers même si l’offre hôtelière y est abondante et le "yield"… peu brillant. Ici et là, on a des contacts. Mais on sait d’expérience qu’il faut trois ans, voire quatre, pour aboutir à un accord qui corresponde à ce que nous désirons. Le projet doit rentrer dans notre concept d’hôtellerie - l’hospitalité n’est pas un vain mot - et nous sommes toujours à la recherche du bâtiment exceptionnel.