Entreprise

Primo

Pangloss enseignait la métaphysico-théologo-cosmolonigologie. Il prouvait admirablement qu'il n'y a point d'effet sans cause et que, dans ce meilleur des mondes possibles, le château de monseigneur le baron était le plus beau des châteaux et madame, la meilleure des baronnes possibles.

Secundo

Quand Voltaire écrit cela, est-il convaincu que le baron de Thunder-ten-Tronckh soit le meilleur gestionnaire du château?

Tertio

Candide eût pu questionner à ce propos son précepteur, le docteur Pangloss.

Qu'est-ce qu'un bon gestionnaire? Qu'est-ce que la bonne gestion? Et comme à l'accoutumée, Pangloss lui eût sans doute répondu par un sophisme lénifiant. La bonne gestion du château est celle qui en fait le plus beau château du monde.

Aujourd'hui, cette question est souvent posée. Qu'est-ce que la gestion? Une science? Un art? Une pratique professionnelle? Une philosophie? Et qu'est-ce que la bonne gestion? Tout - ou presque - a été dit et écrit à ce propos. Pourtant, les démarches académiques ou professionnelles, en Belgique et à l'étranger, continuent de présenter des réponses divergentes à ces questions.

C'est qu'il paraît illusoire de vouloir définir la gestion - a fortiori la bonne gestion - en dehors d'un contexte de responsabilité et de finalité.

La gestion doit être «rigueur» (apanage d'une discipline scientifique) mais la gestion doit aussi être «pertinence». La gestion doit s'inscrire dans la réalité qu'elle est censée modifier. La gestion doit être finalisée car elle s'inscrit dans des objectifs déterminés.

Il est parfois troublant d'entendre des critiques de mauvaise gestion à l'égard d'un CEO qui prend des décisions cohérentes aux objectifs qu'il se fixe. On peut critiquer les objectifs. On peut critiquer l'adhésion d'un gestionnaire à des objectifs qu'on ne partage pas. Mais on ne peut évoquer pour autant une mauvaise gestion. A contrario, on devrait être critique à l'égard de gestionnaires qui appliquent erronément des méthodes de gestion dans des domaines qui ne relèvent pas de logiques de marché. Sous prétexte qu'ils défendent le bien commun ou qu'ils travaillent pour une cause hautement honorable, on a tendance à les préserver des critiques de mauvaise gestion.

Quand on désigne une personne incompétente à un poste de responsabilité, il s'agit d'une mauvaise gestion, quel qu'en soit le contexte et quelle qu'en soit la finalité. Et même s'il s'agit de désigner un bénévole dans une association caritative, s'il est incompétent, cela reste de la mauvaise gestion.

La gestion doit aussi être responsable, ce que des événements d'actualité ne manquent pas de nous rappeler quotidiennement. Quand bien même elle serait prise individuellement, une décision a presque toujours des implications sur d'autres personnes que le décideur lui-même. Or, le sens de la responsabilité est une qualification qui tient davantage à l'individu qu'à la discipline. C'est vrai dans le monde de la gestion, comme dans d'autres domaines: santé, judiciaire, politique, militaire...

Comment peut-on garantir cette qualification ou ce «savoir-être» pour utiliser les termes de la pédagogie? Peut-on reprocher à l'enseignement fondamental de ne pas inscrire le savoir-vivre dans ses objectifs prioritaires? Peut-on reprocher à l'école de médecine de ne pas inscrire un apprentissage à l'empathie dans ses objectifs prioritaires? Peut-on reprocher à l'école de gestion de ne pas inscrire la sensibilisation à la responsabilité dans ses objectifs prioritaires?

La réalité empirique montre que le sens de la responsabilité est souvent lié à des individus plutôt qu'à des systèmes d'organisation. Des entreprises qui promeuvent le développement durable, la «corporate social responsability», le mécénat culturel ou le sens éthique des affaires obtiennent davantage de résultats lorsque leurs dirigeants sont convaincus de ces questions (la réalité empirique montre d'ailleurs que ce sont ces dirigeants eux-mêmes qui initient le mouvement dans leur organisation).

Un défi de la formation est de responsabiliser les futurs dirigeants sans réduire les exigences de compétences et de contenu. Et il ne s'agit pas de se dédouaner en insérant un cours d'«Ethique des affaires» dans le programme. Il s'agit de travailler les cursus de manière transversale en mettant à l'épreuve de la critique les objectifs et les valeurs poursuivies par les organisations.

On sait qu'il sera toujours difficile pour un jeune gestionnaire de ne pas adhérer aux objectifs de l'organisation qui l'emploie. On sait que, dans la tendance à la mondialisation de la formation, certaines valeurs ne sont aujourd'hui pas dominantes. Pour autant, il faut continuer d'innover pédagogiquement, formations initiale et continue confondues, afin de donner aux gestionnaires, néophytes ou confirmés, les outils non seulement d'une bonne gestion mais d'une saine gestion.

Afin que la citation optimiste de Candide puisse avoir une chance de se réaliser: tout est bien, tout va bien, tout va le mieux qu'il soit possible.

© La Libre Belgique 2005