La diversité en entreprise, c’est bien. C’est même très bien. La diversité en entreprise, c’est bien pour l’innovation, c’est bon pour la créativité. C’est bien pour éviter, qu’au sein des départements, les collaborateurs ne s’essoufflent par excès d’uniformité cognitive ou culturelle. La diversité crée une saine et profitable émulation.

La diversité, c’est bien pour gagner de nouveaux marchés et, parfois, c’est bien pour ne pas en perdre. C’est important pour les formations du personnel comptabilisées dans le bilan social. C’est toujours bien d’en parler dans le rapport annuel préparé par le service communication de l’entreprise. La diversité en entreprise est une belle promesse de (re)créer un microcosme de ce que nous croisons tous les jours dans notre société, c’est-à-dire, des gens très différents qui partagent un destin commun. C’est donc bon, même très bon pour un tas de bonnes raisons. Personne n’en conteste le bien-fondé sauf à y mettre des objections idéologiques et radicales.

Pourtant, il existe encore un énorme fossé ente la dimension fantasmée, limite incantatoire, du discours feel good sur la diversité et la réalité des discriminations à l’emploi pour les personnes issues de l’immigration et/ou de convictions diverses. Etudes et statistiques établissent par ailleurs une discrimination systémique. Personne n’en conteste la réalité ni l’ampleur sauf à y mettre une nouvelle fois des objections idéologiques et radicales ou de vouloir s’enfoncer dans le déni.

Mais si les vertus de la diversité liée à l’origine sont si largement diffusées et célébrées, pourquoi donc son ancrage dans le monde du travail peine à se faire ? Pourquoi sommes-nous encore témoins qu’un nombre important de personnes issues de la diversité, qu’elles soient sousqualifiées ou surqualifiées, n’ont pas plus d’opportunités ou doivent accepter des emplois qui ne leur correspondent pas ?

Tout d’abord, faisons une confession : c’est très compliqué de parler de diversité ethnique ou religieuse en entreprise. Cela ramène dans la discussion pêle-mêle les stéréotypes sur les communautés sensibles, les différences de culture, l’échec scolaire, les codes sociaux ou encore le contexte géopolitique. Au mieux, elle est tantôt minimisée, éludée ou noyée dans une logique qui gomme les critères de diversité reconnus par la législation. Au pire, elle est mise en concurrence avec des critères plus faciles à promouvoir, à savoir l’égalité homme-femme, le handicap et l’âge.

Or, toutes les personnes relevant des critères de diversité méritent d’accéder aux mêmes opportunités professionnelles.

Les prioriser au risque d’en ériger certaines au rang de faire-valoir et d’en écarter d’autres, relève d’une logique fallacieuse. Mais d’ailleurs, on pourrait se demander comment se décident les politiques diversité en entreprise ? Qui dit : « cette année, on va se focaliser sur les personnes handicapées ! » A quoi l’autre répond : «Euh…nous… ce sera les séniors ».

Les entreprises qui le peuvent en raison de leur taille ou de leurs ambitions disposent d’un.e Diversity Manager. Pour faire avancer les choses. Mais ces professionnels de l’inclusion et de la diversité, comment apprécie-t-on leur degré de sensibilité et de compréhension par rapport aux évolutions démographiques et socioculturelles de leur environnement ? Sont-ils redevables de leur action au regard des objectifs à atteindre ? Disposent-ils d’un vrai budget et ont-ils un mandat clair et ambitieux de la part de leur management ?

Il y a une forme d’inertie persiste dans nos processus de sélection, de recrutement et d’évolution de carrière. Dans ces conditions, les entreprises peuvent-elles efficacement œuvrer à ce que leurs personnels ressemblent à leurs usagers ou à leurs clients ?

Les pouvoirs publics encouragent et accompagnent les entreprises au travers de plans diversité qui parfois aboutissent à l’octroi d’un label du même nom. En région bruxelloise, le système avance même si la mise en place de plans et l’attribution de labels reste assez modeste compte tenu du nombre d’entreprises qui y ont leurs activités.

Face à un marché de l’emploi discriminant, les candidats issus de la diversité, recalés aux portes de l’entreprise, éprouvent des sentiments mêlés de désaffection sociale, d’isolement et de doute, de révolte et d’auto-censure. Quand ils ne partent pas à l’étranger faisant bénéficier à d’autres pays le fruit de leur études financées par la collectivité, c’est-à-dire nous.

Et c’est la collectivité, c’est-à-dire encore nous, par ailleurs, qui continue de supporter ces discriminations en termes de coûts financiers et de disharmonie sociale. Cette situation est en outre, aggravée aujourd’hui par la crise sanitaire actuelle et ses conséquences économiques et sociales. Aujourd’hui, tout est encore plus compliqué pour l’entreprise dont la survie même est remise en jeu. Mais tout est encore plus compliqué également pour la personne discriminée face au marché du travail.

On nous dit que le monde de demain devra(it) être différent de celui d’hier. On nous explique que nous travaillerons, produirons et nous nous déplacerons désormais différemment. On est en droit de se demander si cela changera aussi dans le marché de l’emploi où des logiques de prédominance persistent. Le monde de demain se fera-t-il avec les mêmes méthodes en matière de recrutement ? Si notre défi est de réinventer le monde de l’entreprise, oserons-nous aussi réinventer la façon dont on compose et valorise les équipes ?

La diversité en entreprise, ce sera encore plus efficace si on en change la perspective. Et la crise actuelle nous présente cette possibilité.

Cela pourrait commencer par reconsidérer le lien qui unit politique de gestion de la diversité et responsabilité sociétale d’entreprise. La diversité ne doit pas relever d’une logique CSR. Elle doit au contraire faire partie de l’ADN de l’entreprise et être une condition sine qua none de sa stratégie de développement. Elle a autant besoin de diversifier ses produits et services que de diversifier ses talents pour atteindre ses objectifs commerciaux.

Ce message peut être porté haut et fort par les comités de direction au sein de l’entreprise. Cela peut se traduire par un engagement personnel des C-Level Managers au sein de l’entreprise envers leurs collaborateurs. Comment ? En prenant par exemple, une position plus forte sur la question et en se concertant sur des objectifs de diversification dans le recrutement au sein de leurs business units respectives.

Ce message peut aussi être porté haut et fort en dehors de l’entreprise. A l’instar du projet bruxellois 30-30-30 qui consiste à réduire de 30% les émissions de CO2 à l’horizon 2030 grâce à 30 initiatives, on pourrait imaginer un engagement de type 300-30-3 : 300 entreprises augmentent de 30% leur taux de recrutement diversité dans un horizon de 3 ans.

Les modes d’organisation évoluent au sein de l’entreprise, notamment pour les prises de décision où la co-construction ou l’intelligence collective sont fortement encouragées. Ne serait-il pas intéressant d’envisager le recrutement dans une logique holacratique ? HR et managers pourraient associer les collaborateurs de l’équipe en abordant lors des cercles ou des boards les revues des candidatures, la répartition des interviews et les validations de profils. Un processus plus collégial pourrait avoir un effet positif sur le taux de recrutement des personnes issues de la diversité.

La crise sanitaire a fait ressortir des compétences et des aptitudes essentielles parmi nos concitoyens. Nous avons pu voir de nombreuses personnes issues ou non de la diversité, sans qualifications particulières, être capables d’organiser des chaines logistiques d’entraide citoyenne de première nécessité. Résilience, créativité, capacité à se réinventer et à décider dans des conditions de stress sont autant de atouts qui peuvent aussi être valorisés dans le processus de recrutement.

« Vous n’êtes pas qualifié(e)s pour ce job ! ». Mais de quelles qualifications parle-t-on précisément pour certaines fonctions ? A Bruxelles, on n’échappe pas au bilinguisme et il faut très certainement l’encourager plus encore. Mais est-on certain que le niveau demandé soit bien nécessaire pour la fonction ? S’agit-il d’être capable de rêver dans toutes les subtilités de la langue de Vondel ou simplement d’être en mesure d’échanger avec ses collègues néerlandophones autour d’une tasse de café lors de la pause ? Reconsidérer le niveau linguistique requis pour telle ou telle fonction peut aussi améliorer le taux d’emploi auprès de certaines catégories de demandeurs d’emploi, y compris ceux issus de la diversité.

Au-delà de ce que présente la lettre de candidature, le CV et l’entretien classique de recrutement, d’autres techniques, telles que la gamification du recrutement, peuvent contribuer à valider l’employabilité de candidats. Notre structure a récemment organisé un Escape Game en ligne avec des équipes en compétition mixtes composées de chercheuses d’emploi et d’entrepreneurs/employeurs. Réussir le défi du jeu nécessitait de la sagacité, de la coordination, un sens de la prise de décision et de la gestion du temps. Des compétences dans lesquelles de nombreuses participantes, certaines issues de la diversité, se sont illustrées en prenant le leadership de leur propre équipe.

La diversité en entreprise ne se jouera pas contre l’entreprise. L’entreprise est la solution et son implication est primordiale. Mais il est vrai qu’elles sont en droit de se poser des questions et d’avoir des doutes. Et toutes ne disposent pas des ressources pour y faire face.

Ont-elles besoin d’aide pour promouvoir la diversité et lutter contre les discriminations ? Le dispositif du single point of contact issu du plan d’action collectif des organisations patronales est une bonne chose en matière d’information, de sensibilisation et d’auto-évaluation. Un référent diversité pour les entreprises sans diversity manager peut renforcer ce dispositif.

Eprouvent-elles des difficultés à rencontrer les talents issus de la diversité ? Elles ont à leur disposition les canaux existants dans les différentes communautés pour y identifier des profils. Certaines structures peuvent ainsi jouer un rôle de headhunter de profils issus de la diversité disposant des qualifications requises. Elles agissent en première ligne de sélection et de validation des candidatures.

La diversité, c’est à la fois des défis et des pistes de solutions. Nous perdons en son absence et nous gagnons en sa présence. Elle est une formidable opportunité pour l’entreprise de contribuer à réaliser les objectifs de notre société. Elle est à cet égard un acteur majeur dans la transformation de notre marché du travail afin de le rendre plus inclusif. Si toutefois, elle accepte elle aussi de se transformer.

Nous pouvons continuer de voir l’entreprise comme la source du problème. Mais il est peut-être temps de voir aujourd’hui l’entreprise comme la source de la solution.