Emprise des consultants dans les administrations publiques: "Il y a un risque qu'il y ait des interférences"

Au cours de votre longue carrière d'avocat, vous avez régulièrement été appelé à travailler pour des administrations publiques. Comment cela se produit ?

Les avocats interviennent à double titre. Soit on défend l'administration assignée en justice dans un rôle de gestion de contentieux devant les juridictions. Soit on produit un travail de consultance. On aide l'administration à ne pas commettre d'illégalité. En tant qu'avocat, on est là pour conseiller l'administration à organiser une procédure ou pour l'aider à rédiger un acte administratif, une proposition de loi… Mais on ne fait pas tous de A à Z.

Pourquoi les organisations publiques et politiques font-elles appel à un intervenant extérieur ? N'ont-elles pas d'avocat au sein de leur équipe ?

S'ils nous consultent, c'est parce qu'ils n'ont pas d'expérience en leur sein dans des matières très techniques, très ponctuelles. C'est l'administration ou c'est le cabinet qui a le lead de l'opération. Il vous pose des questions au fur et à mesure de l'avancement du déroulé de leur projet. S'ils doivent rédiger un cahier des charges pour l'attribution d'un marché public, ils ont déjà un projet qu'ils vous soumettent en disant 'est-ce que tout ça est bien conforme à la législation ?'.

Mais la consultance ne porte pas uniquement sur des questions de droit…

Non. Il peut y avoir de la consultance sur des questions financières, des questions économiques, des questions d'ingénierie. Quand on doit choisir entre différents types de train ou construire un pont… Il y a, certes, des expertises dans l'administration et les cabinets, mais pour des questions complémentaires, très techniques et pointues, il est courant de faire appel à un homme ou une femme de l'art.

Est-ce que cette consultance peut parfois se confondre avec des rôles de lobbies ?

On constate qu'il y a une consultance de gestion et de management. Des boîtes font plus que juste aider sur une question technique ponctuelle et prennent alors véritablement le lead et la coordination des affaires. Le risque est beaucoup plus important de marcher sur les plates-bandes de l'administration ou du cabinet. Et finalement de faire des choix stratégiques à la place de l'autorité qui est normalement compétente pour ce faire. On ne se contente pas de prendre votre avis et de le mettre dans un ensemble de processus de décision, dans un cheminement administratif. Ici, on vous demandera de réformer une administration qui ne fonctionne pas bien, de gérer une crise, de développer de nouvelles infrastructures de transport.

Quels sont les risques d'une pareille externalisation ?

Une structure où ces gens se substituent aux cabinets ministériels ou à l'administration et prennent la gestion de tout le dossier pour remettre un projet clé en main au ministre ou à l'administration, c'est beaucoup plus coûteux. Ensuite, quand vous êtes appelé à vous substituer à l'autorité, il y a un risque qu'il y ait des interférences. Certains de ces organismes ont d'autres clients que les pouvoirs publics. Ces sociétés de consultance peuvent avoir une antenne dans notre pays, mais elles dépendent souvent de structures multinationales.

Y a-t-il des risques d'ingérence ?

Il est légitime de se demander dans quelle mesure les intérêts du pouvoir public belge sont encore centraux pour eux. J'imagine que, comme les avocats, ces gens sont tenus à des règles de déontologie, à des règles de conflits d'intérêts, etc. Mais il faut être d'autant plus vigilant au respect de ces règles qu'on leur confie quasiment tout un dossier, tout un processus administratif. Quand l'administration qui diligente la procédure administrative est confrontée à un problème et qu'elle vous consulte parce qu'elle n'a pas l'expertise en droit, vous conseillez quelque chose et elle décide de suivre ou pas votre avis. C'est différent du cas où des boîtes de consultance conçoivent tout un système et gèrent tout le système. C'est une mission beaucoup plus large. Le risque de conflit d'intérêts est beaucoup plus grand et le risque d'abandon du pouvoir de décision à ces autorités est plus grand. Le risque de porosité idéologique est également plus grand.

Que doit fait l'expert consulté ?

L'expert peut dire la faisabilité politique et la faisabilité technique d'un choix. L'expert tient son autorité de son expertise, mais ce n'est pas à lui de faire les choix politiques.

Peut-on encore faire quelque chose contre cette emprise ?

On a vu en France que le scandale sur le nombre de recours au cabinet McKinsey a entraîné une chute des commandes publiques aux cabinets de consultance. Il faut que le recours à ces structures entre dans le débat politique à long terme. On ne va jamais s'en sortir si on continue comme ça. Les gens vont avoir un plus grand désamour de la chose publique. En amont de la décision de principe de recourir à une expertise extérieure, il faudrait placer la motivation du choix. Démontrer qu'on n'a pas les ressources en interne et pourquoi on ne les a pas. Et quand on a eu recours à la consultance, il faut une reddition des comptes et que l'on établisse noir sur blanc ce que ça a apporté. Des rapports d'activité doivent être établis. Enfin, cela doit être discuté au Parlement. C'est le rôle du Parlement de questionner et de contrôler l'exécutif et le bon usage des deniers publics.